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推動平衡計分卡的迷思與成功關鍵

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農曆春節甫過,對所有企業主、專業經理人及各個組織成員,也剛度過了一次冷暖自知的年終績效評估洗禮,績效評估與連帶而來的論功行賞,常常讓企業主與主管們傷透腦筋、壓力倍增,而績效與獎酬制度與企業策略的落實、營運目標的達成、人才吸引與留用卻又有著密不可分的關係,不可不慎。

 

近一、兩年來,中國生產力中心(CPC)除於本身推動結合企業文化與平衡計分卡(Balanced Scorecard,BSC)的績效管理制度外,對外亦致力協助企業推動、導入平衡計分卡的策略思維及績效管理制度。平衡計分卡是由美國知名學者哈佛教授羅伯‧柯普朗(Robert Kaplan)與諾朗諾頓研究所最高執行長大衛‧諾頓(David Norton),在總結了12家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上,經過長達一年的潛心研究,於1992年提出了平衡計分卡的策略管理與業績評價評估工具。

 

發展至今,平衡計分卡已經從單純的業績評估工具,成為落實策略願景的管理系統。平衡計分卡以平衡的觀念將企業願景轉換成具體的行動策略,透過財務、顧客、流程與學習成長四個構面衡量績效,平衡計分卡的衡量基準在於尋求企業短期與長期目標的平衡、財務與非財務度量之間的平衡、落後與領先指標之間的平衡、外部與內部績效之間的平衡狀態。

透過平衡計分卡的度量,於學習與成長的構面上,它告訴企業經營者員工所需的知識、技能與制度;在內部營運與技術構面上,可使員工應用創新方式建立合適的策略性生產、營銷及服務方法程序與效率;在顧客導向的構面上,促使企業成員提供高價值產品和服務給顧客;進而在財務績效構面上提升股東的投資價值。

根據Gartner Group的調查顯示,在《財星》雜誌全球1千大企業中,有70﹪的企業採用了平衡計分卡系統;Brain & Company的調查報告也顯示,50﹪以上的北美企業已採用平衡計分卡作為企業內績效評估的方法。並且平衡計分卡所揭示的非財務考核方法在這些企業中被廣泛運用於員工獎金計畫的設計與實施。

平衡計分卡曾被《哈佛商業評論》稱為75年來最具影響力的策略管理工具,近來平衡計分卡在台灣也頗受重視,許多企業知道了這項堪稱全方位的策略及績效管理工具,紛紛表示高度的興趣,許多企業主希望能夠引進這樣一套周全完善的績效評估制度,期望藉由這套系統能夠為組織篩選出真正的A+的人才,藉由此對人才的能力及貢獻度做出正確公平而客觀的衡量,也期望藉由此一績效評估管理的制度的導入,達成目標並創造亮麗績效。

但我也發現有些企業在接觸了平衡計分卡之後,將之視為解決企業問題的萬靈丹,認為只要能儘速導入平衡計分卡,讓企業及員工們皆循著這一套制度來運作,就可以達到預期的目標與效益。事實上這中間存在這一種極大的迷思,通常這樣急就章的作法,不是員工心生反彈、敷衍配合,就是預期的效益出不來,最大的問題出在企業在推動平衡計分卡時的心態與作法是否正確。我常看到的一種狀況是:上至企業主、高階主管,下至基層員工,都不清處企業本身的使命、願景、核心價值,猶如航行於迷霧中的船,連自己要航向何方都不清楚,即使船上有再先進的設備及再強壯的水手,這艘最終仍舊是無目的地漂流著。

若將企業比擬為一株成長中的樹,企業文化與核心價值觀猶企業的根,根扎得愈深愈廣,樹幹才會長,也才有可能開枝散葉,枝繁葉茂。末端的枝椏與葉脈成長的良窳繫乎與根的的連結,缺乏與根的連繫及養份的供給,自然會凋零,而整株樹亦會顯現成長受阻的疲態甚至病態。

推動平衡計分卡很重要的一個成功關鍵是必須有企業文化的驅策,架構在明確清析的企業願景、使命、核心價值下的平衡計分卡推動起來才會有方向、有未來(參見圖一)。誠如美國知名的管理學者湯姆.彼得斯(Tom Peters)所言:「一個組織能夠長久生存,最主要的條件並非結構的形式或管理的技能,而在於我們稱之為信念的那種精神力量,以及這種力量對組織全體成員所形成的感召力。」也就是吉姆.柯林斯(James Collins)在經過長期的實地研究調查後所發現卓越企業存在的共通條件:擁有強烈、共同的核心價值觀。而這種信念的強化與落實,就是企業文化。

卓越的企業會強力塑造一個植基於其核心價值觀的企業文化,藉由學習、潛移默化及獎勵的方式促成員工認同來影響員工的行為,最終讓這些行為即使在無人監督或沒有任何獎懲的考量仍然能夠自然產生,企業文化的所凝聚的員工共同行為,可以協助組織成員向心力的匯聚,也協助成員更能釐清組織對於其工作的期望,進而增進組織運作的效益,員工也能在這種企業文化中,感受到工作的價值。如果平衡計分卡的推動沒有植基在企業文化及核心價值觀上,企業員工在績效的考核,及對組織貢獻的衡量上會流於短視、近利,看不到企業與員工共同織就的夢想,見到的只是個人的報酬、福利。

打破了這個迷思後,在願景驅策之下,掌握趨勢,凝聚共識建構出平衡計分卡實施體系(參見圖二)並展開推動架構(參見圖三),提煉與歸納企業及組織於運作過程中的關鍵成功要素(具體、可達到、相關的、以時間為基礎的量化管理指標)建構關鍵績效指標(KPI),最終在領導力、創新力、學習力、整合力、執行力五力的交相運作之下,方得以獲致最佳的成效。


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