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走向顧客領導型組織

讓顧客引導企業發展

企業將負責顧客議題的主管拉高至僅次於執行長的職位,代表著顧客策略的重要性並不遜於財務、研發、業務等議題。顧客長最重要的責任是協助執行長將企業活動與顧客最重視的議題產生連結,企業不能任由各項顧客服務活動無端地發散,否則活動本身不但會失去原有的本意,甚至還會剝奪員工服務顧客的時間。

舉例來說,本來進行顧客滿意度調查的目的是為求了解顧客的需求與問題,而後根據所回饋的訊息來進行組織活動的重新規劃與改善。但實際上卻常常是另一回事,不少企業把顧客滿意度調查當做例行公事、不求甚解,甚至只是把顧客滿意度調查變成宣傳的工具而已。

這種與原有目的脫鉤的做法,使得企業無法正確掌握顧客未滿足的需求以及潛藏在冰山下的問題點。通常只計算出顧客滿意度調查的數值,但至於面對下列各種問題,則往往是一問三不知。

1.不同顧客族群的不滿意因素?

2.有價值顧客的保留及移動狀況?

3.顧客關切議題的優先順序性?

4.顧客流失主要的原因為何?

5.跨部門或跨產品線的服務問題?

這是很可惜的,顧客回饋是企業進行策略規劃時重要的參考,不但有助於市場趨勢的掌握,同時也是新產品開發概念的最佳來源,企業讓顧客來輔助引導企業的發展方向好處多多,亦可以避免組織過於專注於技術及產品開發的現象。

走向顧客領導型組織

顧客長的職責,在於取得顧客聲音與企業內部其他聲音的和諧共處。讓企業組織理解顧客的心聲,實現顧客領導(Customer Leading)企業策略行動的目標。許多公司雖然未設立顧客長的職銜,但並不代表他們不是顧客領導型組織,重點在於是否有專人專責這項組織機制。就目前的情況來看,有的公司由行銷部門負責,有的公司由業務部負責,有的公司甚至就直接由總經理負責。

舉例來說,思科公司(Cisco)負責顧客領導機制的部門稱為顧客鼓吹部門(Customer Advocacy),此一部門算是相當龐大的單位。思科從1984年創辦開始,就已經建立起聚焦於顧客的文化,而此部門的責任則是平衡研發及銷售這兩大組織勢力,讓照顧客戶的組織策略目標,能成為企業所有部門的共同指導方針。

顧客鼓吹部每年會接收到約9萬筆由顧客回饋而來的訊息,經由直接支援顧客來了解顧客是最佳途徑,因為於服務過程中所累積的顧客問題,經常可以彰顯出內部存在的品質問題。思科將這些訊息傳遞至各事業部及功能部門,並且據此驅動連續的改善行動。

不管名稱如何稱呼,只要是能扮演好顧客領導機制的管理者角色,都可以稱其為顧客長,有意於導入顧客長職位的公司,首先不應拘泥於形式,從本質上了解顧客長應盡的職責,唯有先行掌握顧客長背後的思考邏輯,顧客長的設置才不會成為企業一時追逐的管理風潮,而無法產生實質的效益。


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