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善用聯盟 聚焦品牌 標竿學習電信新巨擘Vodafone

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善用策略,擴張市場版圖

Vodafone成立初期,總裁Gerald Whent就決定以併購實現快速擴張的全球化策略,惟當時行動通訊業務尚處於起步發展階段且缺乏適合的併購對象,使得Vodafone專注於英國市場的網路建設和行銷。90年代後,全球行動通信市場的蓬勃發展,加上歐洲市場的日趨飽和,Vodafone開始擴張海外市場來追求企業營運的成長並展開一系列的併購活動。

此外,Vodafone對於非主要或暫時無法進行股權投資的市場,採取與當地主要經營的電信公司建立聯盟的方式,提供顧客國際漫游服務,同時亦將Vodafone的產品和服務引入到這些國家,也因為聯盟模式不涉及股權合作,由此產生的收益按照一定的比例分配,免卻日後糾紛。Vodafone利用自己的規模和品牌優勢,通過廣泛建立這樣的聯盟方式,無需投入任何權益資本,就可以實現擴大版圖、推廣品牌和業務、增加收益的目的。

聚焦收斂,整合集團形象

在全球擴張的同時,Vodafone馬不停蹄地進行內部整合工作。透過統一品牌、去除非核心資產、增強控股權等方式,使集團子公司能夠在外部形象和內部文化保持高度協調。

一、統一全球品牌名稱:為求提升全球知名度,增加品質資產價值以及海外投資得到最大化,Vodafone以品牌統一來推廣全球性的業務,藉此提升顧客忠誠度。做法上,Vodafone將各地控股子公司統一更名為Vodafone加上國家名稱,例如:義大利Omnitel更名為vodafoneItaly、德國D2改為vodafoneGermany。其次,搭配更名活動同步展開「How are you?」廣告戰,進而宣傳集團的全球化產品。

二、出售非核心業務:由於Vodafone的經營宗旨為全力發展行動通訊服務產業,所以在推展全球化併購策略時,同步進行一系列的資產脫手,出售非行動業務來降低公司資產負債率,以避免快速擴張和購買3G牌照造成的財務困境,將資源聚焦在行動通訊事業。

三、增加對子公司的控制權

在初步完成全球化的擴張版圖策略後,Vodafone將併購的重點轉移到增強對子公司的控制權。一方面加強對子公司的控制力,使集團上下保持統一;另一方面透過提高盈利狀況良好的公司股份以增加收益。

合縱連橫,預應環境變動

1990年,Motorola提出銥計畫(Iridium),希望利用77枚低軌道衛星將通話訊息反射到全球各地,提供使用者全球行動通信的服務,銥計畫以失敗收場。然而,策略聯盟加上購併,卻讓Vodafone以另一種方式實現銥計畫。

2000年起,西歐行動電話市場日趨飽和,在行動虛擬網路業務(MVNO)興起後,帶動語音價格戰,使得西歐行動電信服務市場的利潤空間大受擠壓。面臨市場發展瓶頸,Vodafone展現了其對環境變化的快速應變能力,採取最直接也最快速的方式的購併策略來擴張全球市占率,成為跨國的電信服務業者。

2000年以來,西歐各國家先後完成通用移動通訊系統(UMTS)執照的競標,這場競標的金額高達1,600億歐元,龐大的資金壓力使得部分西歐業者陷入經營的困境,全球化程度高的Vodafone則可運用新興市場的盈餘紓解其西歐地區資金的燃眉之急。

購併與策略聯盟,品牌與資源聚焦,讓Vodafone不僅能在競爭白熱化的西歐市場站穩腳步,更為集團開拓出低成本,高收益的藍海市場!


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