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杜絕大鍋飯式的知識管理

為何要有知識管理?

當知識能量成為企業競爭實力的一項重要因素時,知識管理已然成為一項的重要管理工作。但是許多企業在推行知識管理時,經常會陷入「為何要知識管理?」的迷思中。

尤其是,企業對於知識管理經常以「文件數」和「點閱數」兩個指標來做代表。前者,多用來評估公司的知識能量;後者,則是了解同仁的學習狀況。如是的指標設計,經常會使得同仁誤以為,知識管理只是編輯一部百科全書,或是建構企業內部的網路圖書館,反而忽略知識管理應用的目的。

筆者與多家企業的高階主管進行訪問時,其對知識管理的第一訴求多是,留存重要的知識,以便於關鍵人物不在這個位置時,「將來」的承接人員可以接手。此種「守成」的思維,造成知識管理在規劃及推展時,只考量到如何留存知識,以及如何讓「未來」承接人員可以參考到知識內容,卻忘了知識所能產生的其他效益,例如:再發防止或價值創新。同時,保守思維更促使企業在規劃知識內容或價值時,偏重於現行工作內容的擷取,而非工作的價值的提升。

 

杜絕大鍋飯式的KM

避免公司的知識庫,只是「封存」一堆過時的資訊,改變高階主管的思維,當然是第一要務,執行的重點是,知識的使用目的。

知識的應用可以創造價值,這是個不用贅述的概念,重點是要如何有效的應用知識。許多高階主管為了強調公司知識的「廣博」及怕掛一漏萬,往往要求推行「全公司」的知識管理,或是「全面性」的知識管理,使得企業的知識管理規劃,又回到「守成」的舊路。由於企業資源有限,為避免同仁虛應故事,就要讓知識的產出及運用,集中於企業的核心能力上,才不會出現大鍋飯的現象。

 

核心能力的界定

此外,核心能力的界定是知識管理上的重要關鍵。有些公司會依部門別,說明自己的核心能力在行銷、研發或是生產。或是依管理方式,設定在品管、專案管理或顧客服務,然而這樣的界定還是不足以強調核心的所在。

以研發單位而言,產品設計、實驗、新創、規格變更等相關工作,對品管而言,也有稽核、執行、再發防止等許多工作。適度的選取及界定,才能使知識管理的應用,對公司有明顯的成效。

以知識管理衍生的效益「再發防止」為例,雖是ISO中的一項描述,或是公司品管制度中的一個管理辦法,看來好像是品保部門的工作。但是如果仔細分析,問題的發生點可能來自研發,業務,生產,通路等不同單位,問題的分析及處理,也可能是跨不同的部門別、產品別或地區別。完整而詳細的再發防止的相關知識的產出、分享、應用,以及配合的專家或社群支援機制,制度和流程的重新調整,才能使知識的產出與應用,真正對企業產生實質上的影響。


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