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舊思維掣肘組織創新

保守文化隱身在組織中

近來筆者針對一家成立超過30年的上市公司進行組織創新研究,從領導型態、組織文化與組織創新等三個關鍵因素,探討領導型態與組織文化對企業組織創新的影響。由於該企業中不同部門各自有鮮明的文化認知與不同的領導型態,而整體企業在組織創新的推動成效上卻無法顯現,彷彿經營表現與效率和所推動的創新事務是獨立的兩件事。

進一步深入了解,發現該企業的文化類型中各種創新、溝通、互助、開放等有利於組織創新的元素形成一個群聚;而為數甚少的官僚、保守、科層等指標也自成一群,顯示了其創新文化中隱藏著科層與保守的隱性文化。

經過筆者實地訪談後,發現該公司各部門的主管在積極推動創新的同時,在思維上還是以舊有思維模式來推動創新,員工會感覺還是在特定的架構下執行創新,隱藏在組織中的規則、管理手法、管理意志等因素仍掣肘著組織成員。

消弭科層組織造成的隔閡

但也並所有的科層體制與控制方式都有礙創新,當年馬克斯.韋伯(Max Weber)提出科層體制的起點,就是為了以效率提振當初德國的營運體制,之所以稱其為危機,乃在於其「難以在組織中明顯感知」,由於難以被感知所以無法測量其程度,自然也難以控制。

上述個案中,在隱含保守與控制的領導意識下,各部門的創新可能因為組織內部門間的目標差異而相互抵銷其效果。因此,在組織創新過程中,領導者除了宣示決心之外,對此種隱性的創新瓶頸,委託中立第三方來進行匿名評鑑是一個可行的辦法。

當組織內部遇到創新瓶頸,卻找不到明確原因時,管理者不妨朝此一方向思考,藉由內部溝通機制的建立,讓員工有多方的管道了解領導者決策的原由,是消弭組織科層隔閡的一帖良方。


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