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制度的本質是創新不是管理 從製程創新到產品創新

 

     中國大陸通過實施新勞動合同法,改變企業所得稅法並調降商品出口退稅率,此一新法令對台商產生莫大的衝擊,特別是專業的代工廠。許多台商因而準備轉進工資相對便宜的東南亞國家或大陸內地。

     不少專業的代工廠都是非常優秀的企業,但在股票市場卻被看衰,遭外資無情調降投資評等,相反的,部分自有品牌廠商則被外資調高投資評等,鼓勵投資大眾強力買進。兩者的差別就在前者專注於「製程創新」降低成本,後者則致力於「產品創新」提高企業價值。

     由於經營模式不同,前者的老闆們忙於看地準備轉進,後者老闆則忙於了解顧客經營通路,因為時空環境變化很快,很難說孰優孰劣,但很清楚地,在新台幣與人民幣大幅升值的時刻,後者在資本市場是較被看好的。

 

(上圖)國外企業於建立新產品開發,會注意讓改造流程具有流動性的精神,隨時依需求調整。(圖片提供/Dell)

 

改變制度才能經營創新

     其實台資企業並非完全不重視「產品創新」,很多企業前往中國大陸投資的目的,就是看好大陸13億人口的市場,把研發單位遷往當地的目的,也是希望新產品開發人員能充分了解當地顧客的需求,以開發出符合當地人民需要的產品。但雖然由「製程創新」轉為「產品創新」已是兩岸多數企業的共識,成功者仍然有限。原因是若企業沿用舊制度、舊方法,想用來做新的事情是行不通的。由「製程創新」進入「產品創新」是經營模式的改變,但在思維模式有很大的不同,要想改變才能成功,制度必須全面配合。

    以資訊電子業為例,台灣很早就與美國的企業巨擘如:IBM、HP、Dell等策略聯盟,雙方為長期合作,由美方引進C-System新產品開發流程,這套流程因為科技研發人員的流動,已普遍運用於北台灣的電子產業群聚中,在OEM/ODM的年代,運轉得相當不錯,但卻無法在以產品創新為主的企業內運作。過去以「製程創新」為主的開發業務,由客戶提供產品規篩選等前端創新的工作。

美國產品開發管理協會(Product Development Management Association, PDMA)明確的定義新產品開發流程為:「一套清楚的任務和步驟,說明公司由新點子到可銷售的產品或服務,所需的標準

方法」,因此新產品開發管理的工作應依序分為:機會確認、概念的產生、概念評估、開發、上市,等5個階段。

在C-System中,因為沒有點子發想與篩選的問題,第一、二階段的工作被取消,僅由第三個階段概念評估開始做起,此階段稱為「規劃階段」開發人員必須進行「技術可行性評估」,精細規劃設計、生產此一新產品所需投入的資源,而且精算新產品的開發是否可以為企業帶來經濟效益,同時應確定後續的開發時程以及生產計畫,並籌組開發團隊、分配工作以及任務。

 

(上圖)被視為下一個4C 產業的汽車業,為求「快速創新」,積極建立上下游供應鏈的協同合作,使員工與策略夥伴,啟動創新的良性循環。(攝影/李復盛)

 

     接著進入下一階段「產品開發」,這是過去台灣企業在新產品開發所做的兩項工作,目的在達到「快速量產」。但以「產品創新」為主的歐美企業並不認為如此,有的甚至已把這種研發工作外包給台灣或其他工資較低的新興國家。他們認為機會確認、概念的產生、概念評估等前階段的工作,才是重點,不能假手他人。前端創新(Front-End Innovation)的工作也被稱產品開發的糢糊前期(Fuzzy Front End),也就是在市場資訊與技術資訊都不清楚的狀態下,來篩選點子,以進行產品開發。

     歐美企業認為選擇好的產品,是「做對的事情」(Do the是「做對的事情」(Do theRight Thing),非常重要。這也是美國產品開發管理協會之所以堅決認為,應建立制度,把前端創新工作,放入新產品開發流程的根本原因。換句話說,台灣企業必須翻修原有的C-System,改變制度才能經營產品創新。

 

(上圖)面對客戶需求多樣化,ISO的設計審查精神強調,推陳出新與決複雜化的趨勢,但企業實施時,應注重精神,不要因噎廢食,讓創新被制度綁死。(攝影/高國展)

 

改變制度先要改變思維

     改變制度也必須改變員工思維,常聽到企業界抱怨說:「若推動ISO,企業必亡,因為制度把人綁死了」。由創新的觀點來看,這些人的話並非無的放矢,企業在訂定流程制度時,確實必須加以重視。ISO於1987年版ISO 9001中就規定設計驗證中必須有設計審查Design Review),1994年更要求設計審查必須要和設計驗證分開來,在產品開發的早期就設立審查關卡,以保障產品開發的品質,其主要項目如下:

      1.集合各專業領域人員以「源流設計管理」觀念,及早找出價格、功能、可靠度、使用性、安全性、易製性、維護性、國際介面、智財權、軟體等問題,以減少設計變更、製造失誤。

     2.使客戶、業務、製造、品保、售後服務等需求落實於設計。

     3.加入價值工程、人體工學、安全法規、進度管理等,使設計審查由「可靠性」管理漸成為「系統工程」管理。

     4.科技快速變化,客戶需求多樣化,設計審查可落實產品推陳出新與複雜化的趨勢。

     上述可以看出I S O 意在保護客戶,它重視可靠性管理,也重視系統下工程管理,要求設計人員全方位考量,並強調在新產品開發過程中應注意環境的變化,隨時更新產品的設計,希望經由審查來確實滿足客戶的需求,所以重點在品質而非創新。

 

(上圖)企業都了解「產品創新」是擺脫價格紅海困境的致勝作為,但主事者的創新觀念、彈性的制度等配套措施都要齊全,方能成功。(圖片提供/Nokia)

 

     雖然如此,這些條文中卻嗅不出綁人的味道,唯一可能被誤會綁人的是,它規定每一階段完成時必須要「審查」,因為審查耗時,萬一不通過更會影響開發工作的進行。其實ISO本身並沒有規定審查沒有通過,下一階段的事情不能繼續做,很多的綁人條文都是ISO老師或稽核人員擴大解釋出來的,他們有時為求嚴謹,常制訂綿密詳細的條文以至於綁手綁腳,甚至有人一套ISO走天下,為求效率,不管任何類型的企業千篇一律使用同一套條文,使得使用者感覺不適,因而對ISO產生反感。總之制度條文本身不會綁人,而是人造成制度綁人,企業主不能不慎。

 

(下圖)歐美企業強調產品創新,應該是一開始就把產品做對,所以透過制度將前端創新的評估納入開發流程,進行產品開發。(圖片提供/Philips)

(上圖)DELL以產品創新站上業的制高點。(圖片提供/Dell)

 

制度的本質是創新而非管理

     與ISO有異曲同工之妙的「階段—閘門」(Stage-Gate)理論,為美國企業建立新產品開發制度的共同守則。該理論的發表者古柏(Dr.Robert Cooper)教授就說:「為求基業長青,必須持續改造流程。」他明白地指出,制度流程應隨著時空環境的改變,進行改造,不同的產品開發狀況,要用不同的流程,不同的產業或企業更不能用同一套制度,流程制度是不能標準化的。他也認為,流程具有「彈性」,每一階段皆可被合併或取消,而且流程也具「流動性」,工作並不一定放在哪一階段,後段的工作並不一定得等前一段做完才開始,所以可以運用平行作業縮短開發時間,閘門也可「模糊(Fuzzy)」,可以有條件或部分放行。」古柏重覆強調「彈性」的重要性,以免有人誤用他所提出的理論。因為新產品開發的本質是「創新」,對於創新的工作絕對不能用制度去綁死它。換句話說,他認為應有制度來經營創新,但制度不能僵硬。

 

(上圖)中國大陸實施新勞動合同法,讓世界工廠豬羊變色,對已經西進的台商衝擊甚大。(攝影/鄭琳鋒)

 

     美國加州大學教授賈思博(Henry Chesbrough)著書立論,提倡「開放創新」(Open Innovation),明白指出「企業要能在公司內運用外界創新」。推動開放創新的寶鹼( P & G ) , 推動「聯結與開發」(Connect and Develop)方案,該公司執行長表示:「我們有50%創意來自外界,透過外部夥伴的合作,使我們的創新能量提高5倍」。

     開放式工作模式,是在推動產品產新,制訂其工作流程與制度時應有的做法。同樣的道理,在激烈的競爭環境下,為求「快速創新」,企業必須「協同合作」,好的制度流程可使員工與策略夥伴,在共同制訂的工作平台上,不斷的探索、學習與累積知識,獲得知識創新的良性循環,讓全球卓越的團隊,在流程上不斷的創新。這也是在制訂新產品開發流程時,所應把握的特質。新產品開發流程是企業主要的價值鏈,也是關鍵作業流程,目的在於配合企業的經營策略,找出顧客潛在需求,開發出獨特的產品特質,提高為顧客創造的價值。因此,流程制度應是彈性的,制度的本質應是創新,不是管理,是流程制度要配合創新,而非制度來管理創新。(本文作者為中國生產力中心營運整合部協理)

 

 

 

 


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