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標竿學習不等於技術移轉 破解標竿學習 的迷思

 

 2009年美國貝恩管理公司進行的全球管理工具調查中,「標竿學習」首度成為全球企業界最受歡迎的管理工具。從此項調查中可以發現,在全球性不景氣的情況之下,管理工具的使用突顯出濃厚的「資源精省」意味, 除了「標竿學習」之外,排名在前十名的「委外代工服務」、「平衡計分卡」等管理工具,都是講求精準控制與降低成本的管理手法。

 而「標竿學習」的特色企業發現從別人身上來汲取經驗,是最省資源的改良與創新方式,因此造成標竿學習風潮的呈現。

有別於其他的管理工具,「標竿學習」並非是針對組織的特定需求、或是某功能面所設計的管理機制(如TQM是針對品質管理,BSC是屬於績效評核、策略規劃的工具),反而是屬於協助組織導入管理機制的方法論。從營運分析中找出組織所面臨的問題,進一步協助企業找出可以模仿學習的標竿對象,並以這些標竿對象為師,設計並導入符合己身組織需求的管理機制。

 在學理上,各種組織標竿學習的導入,均不脫離4大步驟,依序分別為「確認學習主行流程」、「如何改善」。(參見圖一)

 

 

 步驟篇

 1. 確認學習主題

 不論是導入什麼樣的管理工具,最先一開始是要確認問題是什麼。管理顧問業者而言可以透過診斷及訪談技巧來協助找出組織的問題,而組織內部的經理人,則是可以透過己身在工作上碰到的困難,以及透過問題分析之技巧,來協助找出組織目前所遭遇到的困難點,作為標竿學習的主題。

 2. 尋求最佳實務

尋求最佳實務是針對組織目前所遭遇到的問題,去尋找解決該問題的最好單位來請題」、「尋求最佳實務」、「了解最佳實務執益,標竿學習對象的找尋可分為3個層次:一種是組織內部的標竿學習對象,還有就是同業學習,另外一種是針對該問題,有同樣解決經驗的世界級一流公司,這樣的公司不見得會與自身組織是處於同一個產業。

 以組織內部標竿對象學習而言,通常是針對有多事業體的事業單位為主。由於各事業體負責的業務並不相同,所以可以被視為一家家獨立的小公司。組織可以透過定期的業務會報來請一些績優的事業單位來分享其經營成功的經驗。或者是針對某一事業體遇到特定的問題,在定期的業務會報提出,然後請處理相關問題有豐富經驗的同仁來分享其解決經驗,這些都是很好的標竿學習方式,也是最容易取得的資源。

 

 

 另一種是向同業學習,《孫子兵法》云:「知己知彼,百戰不殆」。雖然說同業的表現不見得是最好的標竿學習「對象」,但是因為競爭對手的一舉一動,卻是對己身組織所產生的影響是最直接的。所以透過了解自己跟競爭對手之間的差異,進行學習與強化,也是另一種標竿學習方式。但企業往往為了保護自己的營業機密,而很難取得其相關營運資料。這也是同業標竿學習所遇到的最大問題。

 最後一種是跨產業標竿學習,也有專家學者稱之為「功能/通用性標竿學習」,雖然是處於不同產業,不同組織在運作中仍有許多通用的管理/作業流程,如「顧客資料庫管理」、「庫存管理」、「物流運籌管理」等。許多企業就是因為他們在這種功能性管理執行的非常卓越,因此創造了其無可取代的競爭優勢,因此透過跨業的學習,往往可以讓組織脫離產業架構的限制,而建構出己身組織特有的競爭優勢。

 3. 了解最佳實務執行流程

 選定了要學習的對象,接下來是要去蒐集相關資料,了解這些標竿對象對要學習的主題之所以能成功的關鍵因素。蒐集的方式有很多種,除了上述針對組織內部以定期會議公開分享之外,筆者以在輔導經驗中常用的幾種手法來與讀者分享:

(1)出版品/媒體

 一家企業的成功經驗,是永不退燒的媒體話題。且對企業主而言,透過其經驗的分享來提高其企業曝光率,增加企業的正面形象,確立其產業意見領袖的地位,所以面對媒體,他們都非常樂意將其成功經驗分享公開。雖然裡頭的文字褒多於貶,但仍是在有限成本之下,方便又能獲取大量資料的一種方式。

(2)同業公會

 工會成立的目的中,其中有一項重要的任務是進行產業資料的交換,在不洩漏商業機密以及影響組織競爭力的前提之下,進行知識的交流與分享,許多產業也就在這樣的競合關係之中,累積了相當的研發升級能量。

(3)政府資源

 政府為了促進產業升級及經濟發展,執行了很多產業升級提升計畫,如:國品獎、中小企業創新研發計畫(SBIR)、推動產業知識管理計畫等,每項計畫都詳實的記錄了各產業在進行產業升級中,所進行的行動方案與策略思維,並撰寫成案例集,以書面及多媒體的方式公開給民間機構分享,讓更多組織機構能透過這些案例公司的經驗,對組織轉型成長能有所幫助。

 

 

4. 如何改善

 每家公司所處的產業、規模、資本,以及企業文化均有所差異,因此將標竿對象的成功經驗完全複製在自己的組織中是不確實際也是不可行的做法。從吸取對方成功經驗的過程之中,都要先思考如果換成是自己公司,應該怎麼樣執行會最恰當。擬出屬於自己的改善方案,才是標竿學習的真正主要目的。

 總體來說,「標竿學習」的精神在於以標竿(模範)組織為師,學習他們的關鍵成功因素,來協助自身組織的成長。但在實務上,組織推動標竿管理卻是困難重重,其最大的問題在於這些被視為「標竿」的組織團體,不願意分享其「標竿經驗」。

 對這些標竿組織而言,分享他們的關鍵成功因素,往往被視為培養競爭者的不智之舉。尤其是對那些因技術專利而享有超額盈餘的組織,釋出他們的成功經驗,是否會讓自己好不容易創造出來的藍海市場淪為殺價競爭的紅海戰場?因而對「標竿學習」這套機制始終抱持著觀望的態度。

 

 

標竿學習不等於技術移轉

 產業界對於「標竿學習」抱持著上述質疑的態度,主要在於產業對於「標竿學習」這個議題仍有誤解。「標竿學習」並不等於「技術移轉」,標竿學習的標的也不是針對標竿組織的最終產品及技術服務的產出流程。其重點在於管理機制的轉移,如何學習好的管理機制來發展出具有競爭力的產品,才是

「標竿學習」導入之真正目的。若只想要單純模仿學習對方的管理Knowhow,而並未因應自身組織的實際狀況來進行調整、精煉,是無法建立起具有競爭力的組織。

 對被視為標竿的組織而言,是否會因為標竿學習分享其Knowhow而逐漸地喪失其競爭力?其實不然,因為企業真正的核心競爭力,並不會因為遭到同業的學習及模仿而喪失,真正的核心競爭力是要能與其他公司有所區別的特殊知識、技巧及專業密技,並能有效地與價值鏈的策略目標連結,而且能不斷地提供關鍵利害關係人(key stakeholders)特殊的價值。

 以全球最大的購物平台亞馬遜(Amazon)為例,在營運開台初期,他是以卓越的CRM系統成為主要核心競爭力來源,Amazon 的CRM系統分為客戶互動管道管理(如網頁介面、E-mail)、營運面的CRM(如一對一行銷)、決策面的CRM(如OLAP、Data Mining),以及與後端財務/物流系統4大子系統,藉由4個子系統之間彼此複雜的相連。讓競爭者僅能在短時間之內模仿其一種子系統、想要窺探出其整個系統架構的運作模式,甚至是模仿,實屬不易。

 Amazon能有今天這樣亮麗的地位,無疑是明確地掌握住其核心競爭力,並藉由不斷地投資自己的核心競爭力,藉由此系統,並衍生發展其運籌管理,讓線上購物者能在最短的時間,取得所購買的商品。此外,也不斷地思考其他的經營模式,像近兩年推出的Kindle 電子書,也是挾其與出版社之間良好以及相互依賴的關係,順利取得期電子版本的使用權利,以創造出更高的EPS。

 

 

 今天Amazon靠著精準的運籌管理、以及資料庫行銷以及勇於創新的經營手法成為今日虛擬購物的王者,其經營成功模式有專家著書描述,但卻無人能成功複製其模式並超越它,反而是透過媒體及專家們不斷宣揚其成功模式,為其免費創造了數以億計的廣告效益。

 全球最大汽車廠豐田(TOYOTA)汽車亦是如此,豐田式的生產管理機制已被沿用導入至無數家企業,不管是自身整理分享,或是專家學者研究的專文報告,也不下萬餘篇。但卻並未影響其競爭力,反而不斷地精進成長,成為今日全球車壇霸主的地位。雖然近期豐田汽車因為產品品質的問題遭受到媒體輿論的爭議,但仍無可否認,該公司對於汽車產業以及生產流程作業管理有巨大的貢獻及影響力。 

 「標竿學習」與「知識管理」一樣, 強調分享學習, 因此世界各地針對「標竿學習」也成立了相關學習社群。其實台灣一些同業公會其性質在某種程度上也是屬於「標竿學習」的範疇,除了成員間營運資料的交換之外,它們也常針對一些主題,舉辦許多場次的研討與座談會,來進行標竿經驗分享。

 

 

 但如前所述,因為有些議題涉及公司機密,所以無法充分針對技術專利方面進行交流分享,經濟部技術處也委託中國生產力中心成立BPN(Best Practice Network) 社群,針對管理功能,進行跨產業的標竿學習分享。算是近年來少數具有實際效益的政府計畫。除了非營利組織的社群團體之外,國內採取利潤中心制的單位也可以組成標竿學習社群,共同進行經驗分享,了解各事業群的成功因素,協助企業不斷精進,打造企業競爭力。

 


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