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R&D創造顧客購買樂趣 顧客利益 是產品設計的原動力

 

 矽谷雖是創業家的天堂但創業成功的比率僅有0.1%,而失敗的原因中有90%來自無法創造顧客(Steve Blank,2008)。美國商務部國家技術與標準局在「Between Invention and Innovation」報告中指出,技術研究落入死亡之谷(Valley of Death)的主要原因, 就是概念創造(Concept Creation) 沒有做好,沒有弄清楚顧客的主要利益(Customer Benefit)。

 2001 年11 月Apple 公司發表其第一代的iPod,然後逐年更新,在硬體之外加上軟體iTune,並建立iTune Music Store 販售數位音樂。這一連串的產品創新,使得蘋果的營運績效直線上升,成為令人刮目相看的企業。iPod的設計除了時尚、感性外,其旋轉式的按鍵簡單、易用,加上後來建立的iTMS,讓音樂愛好者捨命相隨。蘋果被認為是「最深入了解目標客戶群未被滿足的需求的創新者」。

 蘋果很了解「顧客的利益」,所以iPod有好的價值定位( Va l u e P r o -position) 和價值組成( Va l u e Configuration),換句話說,該公司產品開發團隊「概念創造」做得很好,所以創造為數眾多的顧客,改造了音樂產業的營運模式,也使蘋果成為音樂產業的龍頭。

 但iPod的產品概念到底如何形成呢?日本人說,因為此一產品開發團隊的負責人Jon Rubinstein 在產品開發過程中,剛好到日本Toshiba 公司拜會,看到該公司1.8", 5GB的HDD,覺得發現了珍寶,就決定用此一硬碟取代CD和MP3來儲存音樂,所以他們認為iPod 的產品概念是意外形成。

 不管日本人的說法是對或錯,其實在實務上已有許多做法,像體驗設計、互動設計、情境設計和概念測試等,都可以用來了解顧客的需求、創造顧客的效益。從日本特錄模創新的蚊仔針產品以及HONDA公司創社社長本田宗一郎身上,明顯看出他們是如何從顧客利益煉金。

 

 

 

 特錄模蚊仔針:做別人無法做的事

 「像外行一樣思考,像專家一樣實踐」這是卡內基美隆大學機器人研究所所長金出武雄(Kanade Takeo) 教授的名言。前半段話是鼓勵大家應有海闊天空般的構思,且構思要像外行一樣有點天真、幼稚、牽強,身為專家要有捨棄固有思想、大膽創新的魄力與勇氣。這正是在構思產品概念時應有的做法,產品概念若完全由R&D去想,難免受限於技術的觀點,因此必須廣邀外行來共創。

 但外行人發想完後,若沒有思考細膩的專家來執行,也是無法產出好的商品。日本特錄模( 音譯) 公司提出「蚊仔針」的點子,因為糖尿病患者每天必須注射胰島素,每日4回,患者非常痛苦,大人就已經這樣,何況全日本有30萬名的小孩,每天要受苦。

 但當這個點子發表時,有很多公司都說不可行,甚至於大學教授也由理論的觀點說不可能。但日本有一家製造鋰電池外殼的製造商岡野工業社,因為平常就有用毛髮一樣細的光纖和連接器連結的模具技術,該公司社長的經營哲學就是「做別人無法做的事」,因此一知道這種針頭有減少病患痛苦的「顧客利益」後,決定與特錄模公司合作,開發此一產品,他們花了數個月的時間,把這種針頭開發出來。

 這是「外行」與「專家」合作,很好的成功案例,但此一案例的成功是由於兩家公司充分合作、溝通所致。特錄模了解患者、醫界的需求,將他們的需求翻譯,讓岡野工業了解,同時後者也能將技術規格翻譯讓市場的醫界了解,這就是市場與技術合作創造顧客利益的很好範例。

 

 

 HONDA:R&D是研究人與人的價值

 HONDA公司成立於1948年,創社社長本田宗一郎先生,年輕時就是一個很會作夢的人,「The Power of Dream」是他常掛在嘴邊的口頭禪,他也用此話鼓勵他的員工,尊重每一個員工,希望每一個員工都能夢想成真。

 本田先生也認為,「點子」是公司成長的驅動力,真正的技術僅是公司經營哲學的一項成果。R&D存在的理由是可以提供顧客購買的樂趣,所以本田的R&D既不是research也不是develop,而是研究人與人的價值的機構。其企業信念就是以全球化的觀點提供最好的產品、最合理的價格來滿足顧客。

 Honda R&D的流程也蠻特別的,本著尊重個人的經營理念,「R」是由個人提出的點子或主題開始, 先做可行性分析, 再進入3 階的段評估, 然後再進入技術研究。「D」開發產品則是依照公司的產品策略, 由R階段挑選出的點子中再挑選符合策略的點子,評估、排序, 設計完成後再交給HondaMotor。R或D都會成立跨部門的專案團隊,並排定開發時程來加以管理。

 

 本田宗一郎先生親自打造的第一台「摩托車」,目的是要滿足他最心愛的顧客,也是她心愛的妻子每天去採辦家用時,能「便利」地翻山越嶺,快快樂樂的返家。「便利」是顧客利益,也是他設計新產品的原動力,HONDA公司認為「R&D是研究人與人的價值的機構」、「R&D存在的理由是可以提供顧客購買的樂趣」,這兩句話正提示我們,企業的經營理念是創造顧客利益的最基本步驟。

 

 

重拾狼性克服變革恐懼症

 在不同的時代,不一樣的產業背景,會有不同的新產品產生,山寨機、小筆電、79元餐等,都是在金融風暴中,翻攪出的產品,不過,它們最大公約數皆是:顧客利益。

 有人說新產品的開發與企業的興亡息息相關,這些新產品的出現,就像寒冬中的春燕,讓企業看到希望,讓企業又生機勃勃。但由發明家的角度看,這些產品並不算什麼了不起的產品, 山寨機最早以Sunyericcsun、NCKIA等擦邊球品牌銷售,以價格低廉起家,被罵抄襲。後來由於企業的狼性,不斷融入功能創新、外觀創新、技藝創新等,由於功能豐富深受消費者的青睞,才成為市場的新寵。

 小筆電剛開始也被認為功能太簡單,只能賣給貧窮國家的小孩子,大廠認為不值得開發銷售,直到華碩的Eee PC大賣後,才喚起他們的注意。

 上述二例來看,新產品的開發並不是那麼容易就可以成功,大企業往往會有變革恐懼症(kainotophobia),企業因為懼怕風險,往往會黏在舊產品上,只對舊產品進行小改善,不敢有大動作的創新。

 所以有很多了不起的產品,都是由願意冒險的創業家或小企業,以不成功便成仁的勇氣所打造出來。大陸的山寨機就是這種典型的案例,他們的狼性、創新是他們可以成功的根本原因。

 而台灣的大企業反而已失去此一狼性,大企業要能重拾過去的創業家精神,除了要有長期的策略目標以及永續的創新承諾外,恐怕還要鼓勵自主性的團隊(Autonomous team)又稱Tiger team,讓他們脫離現有官僚統治層的干擾,那這種團隊才有辦法具有「狼性」,為企業打造真正創新性的產品。

 

 

 其實新產品的定義很簡單, 在PDMA Glossary 中「New Product」定義如下:「A term subject t o opinions and practices, but most generally defined as a product (either a good or service) new to the firm marketing it. Excludes products that are only changed in promotion.」依照此一定義,不管實體商品或服務只要對公司來講是新的而且去行銷它,就算新產品。

 但優秀的新產品並非都是事先規劃出來的, 但到底要如何才能找出像post-it,walkman、iPod等令人驚艷的產品呢?偶然力(Serendipity) 意謂偶然發現有價值物品的才能,先賢阿基米德、牛頓、愛迪生等科學家都具有此一天份,但阿基米德、牛頓定律都是他們日以繼夜的研究、思考,經過很多次的失敗,然後才能在偶然的機會下領悟。

 換句話說,執著、堅忍、冒險、敢賭的狼性,並且記取「死亡之谷」的教訓,不可一昧追求技術,應知技術與市場間必須有動態的互動,才能有好的產品概念,進而為公司創造顧客,史上留名先賢們成功的原因皆為此,這也是台灣企業必須重拾的實驗精神。

(本文作者為中國生產力中心資深顧問)


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