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馬太效應業務成交術 搶攻訂單 5大致勝法則

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 隨著景??不斷下滑,許多公司的訂單量只剩原先的五到七成,有的公司甚至跌到三成以下。狀況好的時候,公司與公司間業務的好壞表現,可能只有5倍的距離,但在環境極度惡化時,業績的差距就有可能擴大到20倍以上。

 《聖經》馬太福音第十三章第十二節說:「凡有的,還要加給他,叫他有餘;凡沒有的,連他所有的,也要奪去。」

 市場上似乎存在著馬太效應,表現好的公司有機會奪取更多訂單,而且景氣越是不好越是明顯。道理其實很簡單,因為客戶在不景氣的時候,採購及議價的行為會趨於審慎,選擇的空間加大,抉擇的時間加長,要求的水準也跟著提高。產品不好,服務不好,價格不好,客戶馬上調頭就走,使得表現好的公司占有更大的贏面。

讓馬太效應發酵

 面對馬太效應,管理者應該如何趁勝追擊,或者扭轉乾坤?重點是不要只顧產品卻忽視服務,在產品差異化日益縮小的今日,企業很難單靠產品的特色、功能與價格來贏得訂單,我們得小心因應客戶所提出的種種要求,願意根據客戶的特殊狀況做出快速的回應。可預見的是,願意為客戶量身訂製解決方案;組織各級成員與客戶之間的互動關係良好;同時能夠提供價值型服務的公司,比較有機會掌握爭取訂單的成敗關鍵。

 然而,任何一家公司的業務資源都是有限的,量身訂製、緊密互動、價值服務所耗的時間與精力非同尋常,如果每個客戶都要照顧到,實屬不可能。所以首要之務是辨識出適合自己經營的客戶族群,針對較為少數的客群投入更多的心思,先了解這群客戶的共同困境及願景,然後再來設法規劃出有效的銷售策略。

 但是有些公司卻反其道而行,他們要求業務拜訪更多的客戶,要求撰寫更多的日報表,要求更多的業務回報。這些作為看似積極,反而讓業務人員陷在無意義的文書作業當中,他們忙於和眾多的客戶接頭,使得注意力過於分散,無法聚焦於高潛力、有價值的客戶身上,他們整天在市場上衝鋒陷陣,無法規劃出迎合客戶需求的解決方案,他們在前線單打獨鬥,由於缺乏與組織其他部門的互動,結果陷落於孤立無援的境地。

 

 

 業績表現傑出的公司,和表現差的公司想的不一樣,他們平心靜氣地規劃出業務作戰計畫,哪裡是一級戰區、哪裡應該打游擊戰、哪裡應該棄守,皆有清楚明白的指導方針,由於組織具有具體的共同目標,所以公司在調度大部隊作戰時,可說是進退有據,前後呼應,跨部門間的相互支援足夠,業務人員可以騰出更多的時間,從事有價值的銷售活動。

 

搶攻訂單五大致勝法則

 傑出的公司之所以能夠戰勝逆境,在危機重重的市場環境中,創造出令人滿意的成理次方績,主要原因是因為其所有的努力與作為,都在設法讓馬太效應在他們的身上發酵,他們遵守致勝的法則。

 

 傑出的公司通常會把資源集中在精挑細選的客群上,以確保服務的品質與速度,所選擇的客戶族群最好忠誠度高、服務成本低,同時符合公司發展的策略方向,以及核心能力。客戶的營運狀況應該良好,千萬不要像表現差的公司有案就急著搶單,結果東做一點,西做一點,不但力量分散,吃力不討好,有時還可能被財務狀況不好的客戶所拖累。

 找出最適合公司發展的客戶族群後,接著要了解客戶的策略目標、優先任務,以及競爭態勢,經由探討他們所面臨的市場挑戰,我們才能清楚掌握客戶的需求及痛點,如果能夠做的更多,親自去了解客戶的客戶,那麼你就更有機會贏得客戶的心,你的客戶將產品賣給誰?你的產品如何呈現在最終客戶前面?最終客戶選擇產品的標準為何?

 有哪些解決方案可以解決客戶的痛?我們應該針對需求及痛點類似的客戶族群來設計解決方案,利用套裝加上少量客製來滿足單一客戶的需求,同時又能快速複製到其他客戶身上。

 當我們能夠洞察客戶內在的聲音,我們的服務才能夠滿足客戶的獨特需求,帶給他們信心及安心。當我們所提供的價值越高,專案整合度及複雜度越高,客戶就越離不開我們,彼此間的關係就越緊密,我們的目的在設法成為客戶最忠實的合作夥伴。

 金額高、複雜度高的銷售專案,很少是單一業務部門就能夠搞定的,需要研發、生產、服務、行銷、財務各單位的協同合作,我們必須在公司與客戶間建立起多重的溝通道,並且以客戶為行動的主軸,全體總動員一起爭取訂單,展開合作無間的收集資訊、激發創意、研擬方案、售後服務等工作,藉此帶給客戶價值,讓公司賺到足夠的利潤。

 採用新的銷售作業模式後,應該會有不少業務及其他部門的員工會感到無法適應,過去只要向客戶簡報推銷產品,現在要主動收集種種情報,研擬獨特且具有創意的解決方案,成為客戶提升利潤、降低成本的顧問。

 過去業務是一個人提著手提箱闖蕩江湖,現在要與各部門攜手合作,共同改善對客戶的服務品質。因此,組織中每個人都必須學習新的銷售態度與技巧,管理者要率先改變自己舊有的行事風格與習性,同時要扮演起教練的角色,藉由密集討論、個案及角色伴演等訓練手法,協助業務同仁轉型為銷售顧問。

 

 

 

 總而言之,在銷售方式上,被動接單要改為主動提案,不是客戶說什麼我們才做什麼,而是要能積極與客戶的組織各層級進行互動,然後從中找到攻占市場的銷售策略。

 正如SAS台灣區總經理王克寧於《RUN! PC》雜誌上所言,他們要在客戶的經營層面談得更深、更廣,且要解決各個層級的問題。王克寧表示,SAS會制定更標準化的東西,才能在對應客戶時,提供更集中的整合性服務。過去SAS一個業務可能要跑20個客戶, 現在則是專注於服務2到3家客戶,設法深耕公司與客戶的關係。

 企業要化被動為主動,首先與客戶的交往模式得要改變,本來組織中可能只有一個業務人員在和客戶互動,而且只和對方的採購主管碰頭,現在會組成跨組織的業務團隊,由這一組人分別由上、中、下各層級分頭進行溝通,共同探索客戶的經營全貌,情報收集的範圍包括:客戶的組織架構、策略目標、優先關心的議題、競爭態勢、財務狀況、客戶的客戶是誰。

 

 

 初步作業完成後,還要做更細膩的研究,要針對客戶的決策運作模式,以及目前公司與客戶的互動狀況進行細部分析,客戶的採購作業是單一個人決還是集體共識決?影響這張訂單的關鍵人物有哪些人?他們分別扮演著何種角色?他們各別的影響力如何?其人格特質與溝通風格為何?我們公司和那些關鍵人物是否有所連結?他們對我們公司的態度是支持還是反對?

 根據前線所傳遞回來的情報,才能組成百戰百勝的銷售團隊,誰適合擔任這家客戶的銷售專案負責人,應該納入何種類型的專業人才。此外,所形成的業務小組必須進行適切的分工,有的負責與高層建立關係,有的向資訊主管說明我公司解決方案的優越性,有的著手編撰銷售文件。

 分工很重要,合作同樣重要。當大家分頭作業的時候,銷售專案負責人要設法促進團隊內部的交流,讓所收集到客戶情報能夠得到充分的分享與解讀,在定期召開的討論會議中,銷售團隊可以修正錯誤訊息,評估專案進展,重新調整資源,共同面對可能的障礙,激發大家贏的決心。

 

 

 想要贏得訂單, 擁有獨特的銷售點(Unique Point of Selling,UPS)是關鍵,深入了解客戶的目的,就在幫助我們設計出更有力道的銷售策略及方案。優質的UPS要能獲得客戶認同,具備打敗競爭者的強度,並且要想出有創意的方式來進行展示,UPS可能是客戶研發時程的縮短;產品的節能設計;可靠度高的製程;物流運籌的即時性與效率性;貨架空間的有效利用;或是強化品牌形象的美感外觀。

 UPS如果越能滿足客戶的關鍵需求及多重需求,客戶就越有機會買單,業務就不至於落入全然的殺價競爭,為公司爭取更多的利潤空間。就拿聯發科的MTK手機平台為例,其產品的客群選擇,相對於同業是背其道而行,別的公司是緊跟著國際知名大廠的腳步,亦步亦趨,聯發科則專心於服務小客戶,採用MTK手機平台,連10個人、20個人的公司,都能夠在3個月內開發出足以和大廠相抗衡的新產品。

 聯發科MTK的UPS是提供整體解決方案,完工率高,貨到時已經是半成品,只要稍作組裝及加工就能快速出貨,再加上聯發科不斷優化的成本結構,物美價廉,千年不變的經商法則,讓MTK Inside的創新型手機引爆大陸市場。

 聯發科的UPS具有破壞式創新的特質,他們從低階市場下手,開創出山寨生產模式,大幅降低客戶的研發生產成本,以及縮短客戶的產品開發時程,同時也帶動產業的新生態。目前一款手機從設計到上市只要3個月,使得市場可說百花齊放,有手電筒手機、驗鈔手機、8聲道手機、鳥巢手機、水立方手機,個個都是搶手貨,連品牌大廠都要為之讚嘆,只能說今日的非主流,或將成為明天的主流。

 實行搶攻訂單的5個致勝法則,並非一蹴可幾,光是第一步精選客群,恐怕就得耗去不少時間,其間所引發的路線之爭,不足與外人道,猜想聯發科在這個過程中必然也是充滿著辯論的,例如:技術要進入3G還是2.5G ?客戶要選品牌大廠還山寨小廠?都是見仁見智,各有各的優點及缺點,最後聯發科選擇跳到最終消費者的角度來做決定,答案就清晰許多,他們從技術層次較低的2.5G開始入場,勤於和山寨小廠交朋友,進而開啟公司未來成長的動能。

 

 

 任何市場都需要持續耕耘,從2001年聯發科成立手機部門至今已經有9年,他們並沒有放慢與客戶互動的節奏。因此,在實施致勝法則的時候,記得一項要訣:每一次拜訪,都在跟客戶建立更長遠的關係;每一次的對話,都在刺激我們想出更具創意的解決方案。

 

 

 


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