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康那香企業 誠信負責獅子精神織出未來

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 後金融海嘯,企業正在苦待第一隻春燕飛來,金融機構緊縮銀根度小月,在「不利多」時代,近期一則財經新聞,格外引起投資人注目─銀行團搶破頭!康那香15億元聯貸案。

 在雨天收傘的常態下,為何各銀行搶破頭要把錢往外送?原因在於生產衛生棉、濕紙巾、紙尿褲、口罩等衛生用品的康那香企業,不僅挺過金融風暴,營業額還逆勢成長18.6%,衝破新台幣50億元大關,亮眼的表現絕對是獲得青睞的因素。第一銀行董事長陳裕璋在聯貸案簽約典禮上,更特別指出,康那香的「獨特經營哲學」與「高度社會責任」,是贏得合作案的主因。

 康那香成立40年,董事長戴榮吉將一家瀕臨倒閉的小工廠,蛻變成年營業額超過50億元、名列台灣一千大、世界不織布廠商前40強,產品超過1 千5 百項,可以和P & G、金百利等知名外商分庭抗禮的本土企業。

 成功的秘訣何在?戴榮吉說,其實沒有複雜的方法,「對我來說,企業經營就是『人力+資金+產品』,這三項要素背後,更要有深厚的企業文化,才能落實核心價值,成就永續經營。」

 

 

果樹理論經營企業

 出身農家的戴榮吉,自創「果樹理論」經營企業:蔬菜短期種植即可收成,但收成後卻需重新種植,而果樹種植,最初幾年可能需重新種植,而果樹種植,最初幾年可能只有耕耘而無收穫,但往後果樹逐漸成長、枝葉繁茂,收穫逐年增加。因此,只要果樹根基實在,必能長久結實。

 企業經營也是如此,對戴榮吉來說,不是汲汲營營追求「賣更多產品」、「賺取最大利潤」、「成為世界第一」,他希望康那香能成為「百年企業」;外界看見的是康那香不斷創新技術、產品,戴榮吉認為這只是表面價值,更重要的是,背後穩健的「誠信負責」、「以人為本」、「社會責任」企業文化培育出的競爭力,就像果樹的根延綿地下數尺,看似無形卻支撐果樹生長。

 戴榮吉說,康那香是他第二個家,康那香文化中的價值與精神,都是透過不斷溝通、討論、擬定共識逐漸成形,傳承數十年,就如好酒越陳越香,在這次全球性不景氣成為抵禦海嘯的防護罩,凸顯企業文化「軟實力」的可貴。 

  左手品牌、右手代工的策略, 一方面經營自有品牌,另一方面也為P&G、嬌生國際大廠代工。由於衛生用品直接與人體接觸, 需要更嚴格的品質把關, 一旦品質出現瑕疵,信用絕對落谷底。加上戴榮吉出身日式教育家庭,接受深厚的品德教育,他首重「誠信」價值觀,導入誠信文化、提升產品「品質」,進而贏得市場「信賴」。

 

誠信負責為根本

 無論是當初面臨虧損,與請來進行重整的專業經理人團隊擬定浴火重生的5年計畫,或是與高階主管開會時,戴榮吉經常提醒他們,「誠信」價值的重要性,即使與短期利潤衝突,仍不可妥協。戴榮吉回憶,曾有兩次經營危機,都是以誠信態度面對,順利化解、並穩固消費者信賴。

 第一次是剛接手康那香時,曾經賣一批不織布材料到日本九州一家知名廠商,賣了連續三個月、將近17萬美金都沒問題,但卻在第三次交貨後,對方反應有瑕疵。戴榮吉立刻帶著主管飛到日本了解狀況,發現是小部分布面殘留沾劑,隨行主管認為前兩次交貨,對方都沒有反應、且已經拿到貨款,可以不予理會。

 戴榮吉卻決定重新交貨,並賠上因為瑕疵品而多出的材料費、電費等,造成不小的損失,但卻獲得日本客戶的敬佩,依然維持合作關係。經過這件事,康那香對產品進行更嚴格的檢查,隨時抽檢,只要生產線上的員工發現問題,可以隨時按警鈴中斷生產,而不合格的產品一律廢棄,員工不能帶回家用。

 

 

 第二次則發生在2005 年,消基會公布市售42種濕紙巾與嬰兒潔膚巾的檢測結果,21件呈現螢光反應,康那香的產品名列其中。這不僅造成誠信危機,更衝擊康那香好不容易在台灣建立的品牌知名度與市占率,戴榮吉親自召開記者會,說明康那香品質控管流程、出示國家標準核可證明,並將產品重新送交檢驗,後來檢驗結果證實並未含有螢光物質。一場誤會卻也再次凸顯康那香誠信、負責的文化,將危機轉換成契機。

 戴榮吉認為,誠信的價值展現在員工面對錯誤的態度,員工可以犯錯,但要誠實面對,絕不諉過。他表示,「為成功找方法,不要為失敗找理由。員工績效不好,可以找出原因加以改善;但如果常常為失敗找理由,我就會開除他,因為他會讓整個團隊無法前進。」這也與近年來企業界強調的「當責精神」(Accountability) 不謀而合。

 

想到員工未來需要

 很多企業號稱「家庭式領導」,但領導者與員工的關係卻有濃厚的上下階級距離,遑論感受到家庭溫暖。戴榮吉認為,治理企業需要「以人為主」、「想到員工未來的需要。」

 例如:早年台灣尚未實施週休二日,工廠員工一個月要工作28天。戴榮吉出國考察發現,先進國家早已實施週休二日,工時縮短,但產能卻未見負面影響,讓他重新思考工作效率這件事。「我認為工廠管理要合理化、自動化、加速化,能讓成本降低,員工不是機器,也需要休息、享受家庭溫暖。」因此,戴榮吉鼓勵員工,若能將一星期五天半的工作進度,在5天內完成,星期六就不必加班,果然奏效,康那香成為率先執行週休二日的企業,獲得同業讚賞。

 又或是在民國60、70年康那香建廠時,當時汽車並不普及,戴榮吉卻預先留了空地蓋停車場,當時還被質疑是否多此一舉,但戴榮吉仍堅持,員工將來會有能力買車,企業應先滿足員工未來可能的需求,而不是等到需求出現才來補救,因此後來上海工廠、成都新廠也秉持一貫做法。

 

 

 本身非常喜歡閱讀、思考的戴榮吉,經常鼓勵員工自我進修。面臨全球競爭,英文能力成為每位員工必須進修的技能。除了總部員工,戴榮吉認為,工廠領班、員工也需要具備英文能力,「他們未來更有機會招待外國客戶、介紹產品,於是我就請老師到廠裡教英文。」

 明年,戴榮吉更打算寫信到各國駐台代表處,邀請他們的留學生到康那香打工,順便和員工交流語言、也讓員工體驗各國文化差異。在以人為本、誠信負責的企業文化,康那香擁有自豪的低流動率,廠內一、二十年資深員工比比皆是。

 

 

獅子精神重團結

 身為獅子會成員的戴榮吉,經常用獅子比喻他建立的團隊文化。在戴榮吉心中,成事首重「人和」,好人才除了專業,必須要懂得團隊合作,才能真正發揮能力。

 「獅子與老虎都很厲害,但為什麼只有獅子是萬獸之王?因為老虎雖然凶猛,卻不懂得合作,只能單打獨鬥,才會有句話說:『虎落平陽被犬欺』。但獅子不同,獅子是群體生活,狩獵時大家互相合作,有的追逐仆倒、咬腳、咬脖子,獵物由全體分享。」獅子軍團的精神,就在於「團隊合作」,這也是康那香40 年來所孕育、塑造的團隊文化。

 「一隻獅子領導一批綿羊,久而久之這批綿羊會變成獅子;但如果是一隻綿羊領導一群獅子,久而久之這群獅子反而會變成綿羊。」他強調,領導者對企業的願景、價值觀、專業能力,決定其帶領團隊的風格,久而久之會內化到成員心中,因此領導者是「獅子」或「綿羊」非常重要,這也是為了找到與公司文化契合的人才,就算要花費許多時間,戴榮吉也經常親自尋找、面試人才的原因。;戴榮吉認為,外商公司只重績效,有能力者理當享有最多資源;但他希望康那香的企業文化,除了重視專業、能力,更注重員工的向心力和情感,營造像「家」的氣氛,讓大家工作的衝勁不只是為了績效,更是為了大家庭的茁壯成長。

 「就像生產線,每一個環節都很重要,每個人除了自己本身責任,也要瞻前顧後,協助其他組員的成功,就能事半功倍。」力行負責任的源頭,在於領導者能否言行一致,因此戴榮吉時常提醒自己,必須抱持開放胸襟,尊重專業,讓主管與員工在一個自由、尊重的環境,激發最大潛能。

 

 

 傳產發展的重要瓶頸,其一就是人才不足,康那香也不例外。戴榮吉坦言,為此很傷腦筋,他發現,很多優秀人才聚集在學校、研究單位,需要企業加把勁招募。因此,康那香透過產學合作、捐款等,從人才源頭—學校著手,挖掘有潛質的人才。過去大學不織布課程僅四、五堂課,算是冷門課程,無法培育專業人才,也導致當年不織布產業,皆以土法煉鋼的方式摸索。戴榮吉為了企業的研發實力,決定加強產學合作,「我在擔任不織布公會理事長時,特意在學校開會,藉此認識教授、跟他們溝通產業的需求。」此外,戴榮吉也捐款給學校,希望能夠推動不織布專業人才到企業實習、培訓等。長期以往,學界也逐漸重視不織布人才培育,康那香更有機會在學校建立名聲、招募年輕人才,成為研發生力軍。

 

 

 在重團結而非競爭的企業文化影響下,康那香的研發團隊呈現年輕、活潑、創意氣息,加上戴榮吉本身就是一個腦筋動得快、點子多的人,更經常下海與研發人員一同討論。戴榮吉發現,很多的創意都是來自平常生活經驗,因此運用獎勵機制鼓勵非研發人員提出創意,「去年有個總務人員,提出將公司電話改為網路電話,就替公司節省了了一半以上的費用。」戴榮吉說。

 

在地精神實踐家

 當許多傳產紛紛出走,將生產基地轉往大陸、東南亞時,令人驚訝的是,康那香從台南出發,至今生產基地仍設在台南,設有一廠、三廠、五廠。除了歐美市場對品質要求高,MIT比MIC容易被市場接受,根留台灣也是出於戴榮吉回饋鄉里、創造更多家鄉工作機會的心意。

 用不織布編織產品,康那香也用愛心編織社會溫暖,戴榮吉常帶領員工投身公益活動,像是H1N1流行期間,捐出45萬個口罩給家扶基金會、SARS期間捐款給政府作為抗SARS基金。用智慧推動社會公益,將社會責任深入企業文化的DNA,對外更讓「康那香」商標成為最佳品牌。

 

 

 近年來,康那香積極跨足生技、環保產業,為傳產提高附加價值。無論如何創新、升級,康那香依然重視文化建立、深耕。沒有華麗的口號,腳踏實地將「誠信負責」、「團隊合作」與「回饋社會」文化真正落實,回饋給消費者,得以享受更高品質的衛生用品,康那香以誠信負責的企業文化,深耕技術、不斷創新,「織」出大未來。

 

 

 

 

 


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