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肯夢國際 1%正向漣漪迎向雨過天霽

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 六月下旬的台北,炙陽、驟雨交織。在午後一場令人倉皇失措的暴雨中,造訪位於安和路的肯夢。戶外大雨磅礡敲打綠櫻桃樹;坐在肯夢的全套開放式廚房長桌旁,室內經過巧思,漂流木、未經處理的生鐵、水泥,變成美麗的架子、層板;空氣中隱約傳送柔美的音樂。

 感覺像誤闖溫馨的布道大會,肯夢創辦人朱平音量不大,卻語氣堅定地說:「現在全世界都講危機。事實上,在危機時候,公司的文化更顯得重要,它必須擁有生命力,不斷的改變、適應、延伸。就像我們的企業文化在重視對人尊敬、對社會理想性的核心價值主軸下,順應環境不斷去演化、改變。

 無論如何,眼前的他是無法令人小覷。在金融海嘯慘烈時,美容產業裡曾經不可一世的大企業不是垮了,就是萎縮得靜悄悄,肯夢卻還小幅穩定成長,新亮點的肯夢髮型設計學院,正如火如荼地招生,招生DM上年輕設計師的臉上笑容璀璨。

 

 

3問企業存在的價值

 「在這個混亂的時候,企業要好好研究市場生態,捫心自問,這世界如果少了自己這家公司會怎麼樣?公司是否可以改變市場的經營模式?沒有這家公司,消費者會覺得失去什麼嗎?釐清這些問題,可以檢視企業文化的核心價值,來拿捏企文中的變與不變。」朱平語重心長地說。

 他以肯夢為例,「我常問自己,假如有一天肯夢不在了,會不會有什麼不一樣?從這個角度去思考,我發現肯夢在改變美容產業的生態;肯夢也改變中小企業經營的模式,當有一天肯夢不在了,我想消費者會Miss。」

 1988 年,朱平從上班族轉變為生意人,成立肯邦沙龍美髮;1995年再代理美國環保品牌AVEDA進台灣, 成立肯夢國際。他說:「肯夢就是一群肯做夢的人所聚在一起而建立的Community」。什麼樣的人肯做夢?願意作夢?「義工與老闆」是他觀察到能成為最好員工的特質。「義工與老闆有所選擇的,是為自己而做,是心甘情願讓工作成為生活的一部分。」朱平說。

 呼應AVEDA的使命為保護地球,致力於環境保護與樹立企業社會責任的典範,不只在美的世界而是全世界。他堅信自己投身一份提倡環保生活、身心靈平衡的美的事業。因此,朱平打破美容業慣性的「抽成」作法,讓設計師、芳療師、美甲師領固定薪水,擁有固定的休假可安排自己的生活,持續學習新東西,讓他們自我成長為讓顧客的一天變得更好的悅日人(Daymaker)。另一個做法,是請知名的會計事務來處理,讓財務透明化,員工可以清楚了解公司營運的好壞,再把盈餘20%與員工分享,更進一步鼓勵他們做公益。 

 就這樣,肯夢建立起獨特的企業文化,並具體表現在營運模式上。14 年來,朱平一本初衷,打造出14間純淨生活體驗屋,全省超過80間的概念合作夥伴,讓AVEDA以獨特的企業文化,成為美容產業獨樹一格的企業。

 

 

杜絕溫情的家庭化

 彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾說:「執行長為組織訂出價值觀、標準及倫理。他們若不能引導企業走上正路,企業會就走入歧途。」

 價值觀塑造公司的特質,影響員工的行為。朱平語重心長地說,這次風暴之所以擊垮百年企業,問題出在獎勵員工制度。「一昧以分紅、績效獎金激勵員工,他們會越來越只在意領多少Bonus,而不在乎公司發展,這不是員工的錯,而是企業鼓勵這種風氣。」

 

 

 他認為,「利」字雙面刃。激勵員工時要有配套作法。就以肯夢來說,創立之初,就讓財務透明化外,每3個月、6個月就把營運的績效讓同仁了解。他說:「人其實很奇怪,越不想讓人知道的事,就會引起更多的好奇與揣測;把事情透明化,他們清楚知道公司賺多少錢、賠多少錢,了解自己的薪資也在業界水平之上,久了就會盲目了,把心思轉換到其他事物上。」

 朱平更本著信任與尊重人性,提供員工自由的工作環境。譬如說,他盡量做到讓每個人選擇喜歡的工作,進而採取專案負責人形式,鼓勵他們下決策、建立行動方案,不用事事請示。又如,肯夢提供各式各樣的主題Workshop,給予員工學習書法、畫畫等涵養性靈、自我成長的機會。在空間規劃時,他為了化解辦公室冰冷的感覺,特別要求設計師規劃一個開放式的廚房,包括:冰箱、烤爐、以及可容納10人左右的餐桌等一應俱全,肯夢人在這裡開會、吃午餐,聯繫感情。

 就如朱平所說,肯夢人就是一群肯作夢的人,為了一份理想一起合作的夥伴。但在過程中,有人喜悅上車,也有人悻悻然下車。他說:「我們很小,可以很清楚每一個人工作的情況;我們的資訊很透明,每個人清楚公司對自己的期許。當他們進來公司時,我會清楚傳達肯夢的企業文化,就是不斷隨著組織目標而改變,也會鼓勵他們有機會去學習成長。但有些人也許不適合,我們卻不能輕易就放棄。他們只要在這階段做好某件事情,OK,很好。但一旦這件事情不需要,他們也必須自己再去找到另一個可以承擔的任務。肯夢不會為一個人創造一個工作機會,我們不是公家單位,每個人都要有一個當責精神。不處理,很快的其他人就會模仿,企業文化建立很難,破壞卻很簡單。」

 朱平接著強調地指出,要讓不適合的人離開,需儘早跟當事人談論這件事,並在兼顧情理法下把配套措施做好。「做好我們該做的事,包容當下對方的情緒,運用智慧去處理,這樣會讓離開的工作者成為我們力量的延伸,而非力量的縮小。」

 

1%的正向循環

 台灣美容業競爭非常激烈,習慣以折扣戰搶市場、擴大規模。朱平引進AVEDA時,就希望打破傳統銷售方式,建立新的消費觀,亦即帶有社會責任的消費文化觀。他不止一次倡導購物即投票行為的觀念:「我們一直認為生活的提升,在於能否改變我們消費價值觀與消費行為,每花一筆錢,會思考賺取這一筆錢的企業值不值得您的投票行為,不僅是在乎自己撿了多少的便宜。讓我們打破這種『貧窮的富裕』的心態。」實際上,做先行者一個企業要維持3年、5年,不難,但維持14 年就是一種本事。

 

 

 朱平深覺很多人願意改變,但力不從心,往往難以踏出改變的第一步,尤其是成為覺醒的消費者,只停留在「說」,很少「做」的階段。因此, 他提倡出「1%」的概念,只要消費者願意在1百次消費中,有一次購買不污染世界的環保產品;在1百次消費中,有一次去支持合乎價值觀的企業及團體;在1百次的消費中,有一次參與公益捐助行動;在1百次消費中,有一次不在乎對自己有什麼好處,而在乎自己如何參與。

 「我相信做到1%時,就會開始正向的循環,這種1%的Good Feeling 會成為一個強大的驅動力, 讓人有意識做到2 %,3 %,10%,50%,不要低估這1%概念的威力,它的力量能促使自己踏出改變的第一步。」他殷切地說。

 藉由觀念傳播,肯夢與消費者之間形成獨特的風格社群。「我們當初很清楚不可能讓所有的消費者喜歡肯夢,但我們要做到讓喜歡的人能非常喜歡肯夢,他們會認同每一次消費就是投票行為。」

 朱平分析地指出,消費者在這蕭條的時機,更會謹慎進行每一次的購物,正考驗企業對顧客的存在的意義,究竟是提供價格的服務,還是價值的服務。而過去在市況大好時,因強調折扣戰而水漲船高的企業,都在這波危機後都敗陣下來。他頗感欣慰地說,「這樣動盪的時代,可以看出誰是真的好。肯夢擁有一群不以折扣為消費考量,重視價值的顧客,讓我們的營運不降反升,Good,這表示我們一直做對的事。」

 

 

連結潛在的肯夢人

 寶僑執行長賴夫利(Alan G. Lafley)曾指出:永續經營是執行長必須善盡的職責,需從核心向外延伸,找出你的企業具有的競爭力,能致勝的範疇。

 

 

 朱平說,現在更要有願景,讓員工清楚知道公司未來的方向往哪去。舉例來說,有些純淨生活體驗屋,轉型為強調服務的全方位概念專賣店,以及培育美髮設計師的肯夢學院。「我們經過評估,該投資就投資,該控制成本就控制成本,小公司的好處是自主彈性高,相對的也表示我們不斷的改來改去,隨時創造出新的服務模式,我的責任是找出大方向,讓團隊發展實踐。」他懇切地說。

 

 

 朱平指出,「在這樣時機點,肯夢生存下來,證明中小企業是非常重要可以改變世界的組織結構,我們長久堅持提升生活品質的企業文化,消費者是會願意以實際行動支持,」他語重心長地指出,若以資源、規模而言,大企業是更有能力做改變,但正因為資源取得眾人,必須持續往競爭的道路上去,以滿足眾人的期待。中小企業相對自主性高,經營者可以決定要追求什麼,要放棄什麼。「我不是否決大公司,而是提出另一個思考,企業經營方式可以有另一種選擇。」

 他強調,微型企業會是覺知商業(Conscious Business)最好的方式。這種微型企業追求的意義,是企業做的事情是不是可以讓錯的事情少發生,是不是可以讓好的事情持續發生,更懷抱某個社會目標或使命,以提供有用的產品與服務,能讓每個工作人在自己選擇的工作中自我實現,進而為工作創造意義的小型企業。不同於非營利的社會企業,後者是經營者必須先找到一種可以很穩定的靠自己生存、並成長的營運模式,然後從內而外改變,影響消費者對生活品質的想法與看法。

 以肯夢為例,經營模式為從產品的製造、使用及處理的生命週期,強調對環保的尊敬,更透過純淨生活體驗屋、概念生活專賣店、肯夢學院、肯夢回收書店、非零餐廳等來傳達美質生活的可行性;而從2001 年開始,台灣肯夢響應美國總公司發起的地球月活動,每年每個人撥出一天的上班時間,給予非營利團體實際的人力幫助,並將一日薪資捐與顧客認購地球月商品的營收,至今累積金額超??390 萬元,服務地區遍及各地。

 

 

我願是漣漪人

 朱平強調,在金融海嘯後打破有才能的人,一定要擠入大企業窄門的迷思,更因大企業的頹圮,釋放出許多頂尖的人,讓營利型的微型企業可以吸收更多有能力、想貢獻的人才願意來共同創造生活。因此,他以最貼近閱聽者生活的部落格來發聲,連結更多潛在的肯夢人、肯夢的愛好者。

 他說,「我的部落格經營的模式,是以網友提問,我來回答。部落格就跟我們的產品、店一樣,就在那邊,大家都看的到,喜歡的人自己就會過來,不喜歡的人就自動離開。我在意的是網友的回饋內容,他們用心參與,越會激發我的熱情,我現在想以論壇的形式做實驗,雖然不怎麼成功,不過我還在嘗試其他更深入的互動。」他莞爾地說。朱平指出,在充滿不確定氛圍,會讓企業慌張的想趕緊找到一種營運模式安身立命。看到肯夢的企業文化,能在危機中安然活下來,就想依樣畫葫蘆把財物透明化、設計漂亮廚房。「這是不行的,企業需認真的去思考,自身的企業文化是不是還欠缺什麼?是不是缺乏應變、改變的思維?要去思考創造的經營模式是不是已經走偏了,怎麼回歸到核心價值。若是做錯了就勇於面對,承認錯誤,然後重新歸零,只要願意改變就能有一番新景況。」他由衷地說。

 結束採訪,走出肯夢,雨過天霽。肯夢玻璃門上的一段英文字:Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world.Indeed it’s the only thing that ever has.(有一件事情一直在發生:永遠不要懷疑一群少數非常用心執著的人,可以改變這個世界。)經過雨水洗禮,越發地清亮。

 

 

 這段來自美國人類學家馬格麗特米(Margaret Mead) 的一段話,是朱平最希望造訪綠櫻桃辦公室的訪客詢問的問題,儘管失望時居多,但就如他在部落格稱自己為漣漪人,如今肯夢正向且獨特的企業文化,已激起層層迴旋的漣漪,應該也足堪安慰了。

 

 

 

 

 


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