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打造高績效團隊的領導技巧 為成功團隊運作奠定基本功

關鍵字:

團隊力量能夠達成的目標,是個人單打獨鬥想都不敢想的。」前美國總統羅斯福(Franklin DelanoRoosevelt)說道。誠如羅斯福總統觀察所言,團隊的績效往往超越個人。如果團隊成員合作無間,成果往往相當驚人。組成團隊的好處包括:

˙擴大知識與經驗的基礎,改善績效。

˙發揮更大的創意、開拓視野,以及提升解決問題的效能。

˙回應變化以及冒險的意願。

˙分攤達成任務的責任、共享達成目標的決心。
 
˙任務的授權更為有效。
 
˙為團隊成員創造一個更刺激、更能夠鼓舞人心的環境。
 
了解團隊的問題
 
在某些問題或議題的限制之下,團隊未必能夠提出最好的解決方案,團隊最常見的問題包括:
 
1.團隊目標不明確或是彼此衝突。
2.合作得不順利。
3.領導團隊需要時間。計畫組織團隊時,需考慮可能碰到的困難以及好處:
 
˙團隊成員的感受以及回應的方式不盡相同,可能造成衝突。
 
˙對個人的專業造成干擾。
團隊合作的過程當中,團隊成員的生產力反而可能下降。
 
˙凝聚團隊力量所需的時間和心力。
 
˙決策速度可能放慢。
 
˙團隊其他成員結黨營私,在他們的主導之下,整體團隊貢獻的價值隨之下降。身為團隊領導者,必須把這些負面因素納入考量,以便確保團隊生產力的力量可以發揮。
 
了解團隊做些什麼?
 
不論是自行組織團隊或是接下現成的團隊,必須先了解團隊成敗的要素,
然後針對流程著手進行規劃。團隊的活動主要是視其特定的使命和目標而
定,但所有的團隊工作,通常都具備以下模式:
 
˙釐清目標與專心投入。
 
˙對專案進行的方式建立共識。
 
˙發展一套完成任務的流程。
 
˙交叉訓練成員。
 
˙執行流程。
 
˙根據衡量與分析的結果,對流程進行評估,以及自行更正。
 
˙和所有相關人士溝通。
 
確認團隊的使命。團隊的組成必然有其原因,每一個團隊成員都必須了解、知道他們團隊的使命與目標。判斷團隊活動的範疇。團隊對於營運和作業流程之類的決策,通常可以自己做主;但是團隊活動往往還是需要高層主管的核可與支持。團隊領導者對於團隊使命,必須和上司建立共同的願景,並對以下領域具備共識:
 
˙人事決策,特別是跨部門小組。
 
˙超出預算水準的支出。
 
˙與外界專家或顧問簽署合約,或是爭取額外的資源。
 
˙團隊預計達成的成果,以及時程表出現變化。
 
務必確定全體團隊成員以及高層主管了解、同意團隊活動的範疇,特別是以下事項:
 
˙團隊可以做哪些決定?
 
˙哪些決定由團隊以外的人決定?
 
˙對全體相關人士公布這些決策的方式與時機。
成功團隊的特質。在最有生產力的團隊中,成員會:
 
˙認同目標,並且全心投入。如果可能的話,團隊成員會參與設定務實、具體的目標。
 
˙團隊的目標比個人的目的更為重要。
 
˙明白自己所扮演的角色,並且會視情況需要調整職責。
 
˙貢獻多元(但適當)的技能與經驗。
 
˙會寬恕錯誤──自己以及其他人的錯誤。
 
˙對於新的意見、他人的觀點、以及冒險都抱持開放的態度。
 
˙決策是以具體的內容為基礎,而不是個別提案者的風格或地位。
 
帶領團隊邁向成功
 
身為團隊領導者,是團隊和高層主管,或是客戶之間的連繫管道。在展開
團隊工作前,對高層主管或客戶的所有假設仔細進行檢驗。譬如:
 
˙團隊的使命是否明確?
 
˙預算與截止日期是否務實?
 
˙資源是否足夠你達成任務?
 
˙團隊是否具備完成工作所需的職權和支援?
 
以上如果有任何一個答案是否定的,那可能得回頭為團隊爭取,並對達成目標的現實面加以說明。
 
˙證明你需要更多的資源。
 
˙說明在提議的時間和金額之內,可以完成什麼工作。
 
如果你確定時間表實在荒謬、資源也付之闕如,可是卻指望以後一切都會好轉,而一口承諾下來,便注定要讓自己的團隊(說不定還會賠上本身的專業生涯)走上失敗。不切實際的指望只會導致失望的結果,甚至導致災難。把專案搞砸,除了會失去高層主管的信任之外,團隊成員以及同儕也會因為遭到拖累而不再相信你。所以要務實,如果真的無法在種種限制之內達成團隊的目標,就不要介入!
當心失敗的跡象。造成團隊失敗的原因有很多,認清失敗之路是避免團隊做錯抉擇的第一步。團隊失敗的原因有:
 
˙缺乏管理階層的支持。
 
˙資源不夠。
 
˙領導薄弱(你沒做好!)。
 
˙對團隊目標的誤解或是衝突。
 
˙團隊對於任務的專注不夠,忽略人際關係。
 
˙團隊成員不對本身的職責負責。
 
˙團隊成員人數過多或過少。
 
˙缺乏同舟共濟的感覺、缺乏共同的願景。
 
˙獎勵系統不當。
仔細地規劃能夠協助團隊做好準備,邁向成功。
 
組成有生產力的團隊
 
在選擇團隊成員時,務必要確定人選具備互補的技能組合。除了目前具備團隊所需技能的人才之外,也要注意有潛力、可以培養所需技能的人才。雖然人才組合會根據團隊使命而有所不同,但以下這些技術、功能性的人才是團隊不可或缺的:
 
˙解決問題以及決策的才華。
 
˙人際技巧。
 
˙團隊技能。
 
看「態度」請人,技能可以訓練。當然,團隊成員需要具備某些技能。可是有些經理人只看人選是否具備所需技能、經驗以及知識,其他一概不管。成功的團隊領導人會告訴你,態度的重要性絕對不下於技能與經驗,即使是需要豐富經驗與知識的工作也不例外。招募團隊成員。自願加入的成員對於團隊的投入程度,會遠超過公司所指派的人選。如果團隊成員認同大家努力的使命感,那麼投入的決心會更為強烈。如果策略焦點夠明確,招募所需團隊成員會容易得多。注意團隊成員的動機。每個加入團隊的成員各有不同的才華、決心、利益以及動機。了解團隊成員的需求和渴望,並且努力達成,也是招募人才的技巧之一。人們加入團隊的動機不見得全是為了錢。譬如,團隊成員可能想要:
 
˙專業學習和成長的機會。
 
˙有創意的成就能夠獲得肯定。
 
˙加入團隊和共同合作的樂趣。
 
貢獻和獎勵務必要明確。務必要讓團隊成員知道,他們的貢獻會有什麼樣的獎勵。就算不是在招募新的成員,對於工作熱忱不夠的成員,你可以從他們個人或專業方面潛在的渴望著手,讓他們改頭換面。如果能將團隊個別成員的需求納入考量,團隊的整體表現會比獨重技能更強。某個人之所以對加入團隊遲疑不決,是不是因為你的團隊文化可能要求他們每個星期要工作70個小時?如果這個人才的知識專業技能對你的團隊十分重要,那麼你能不能跟他保證,不會要他每天晚上加班到9點?除了投入的時數之外,有沒有其他方法可以衡量他的貢獻?對於你想要招募的人才,你能為他們提供什麼機會,追求成長、創意、升遷、或是刺激?盡量發揮創意和他們談判,但是記住,要說到做到。
 
如何領導團隊?
 
判斷團隊的原始目標、規劃專案、以及選擇團隊成員,或許是團隊領導者這個角色的開端,但真正的工作現在才剛開始。當各方精英齊聚一堂時,團隊也隨之成形,你得開始凝聚這些個別成員對團隊的向心力,為共同使命全心投入。團隊裡的人際關係,有些是自然而然地發展,而且是可以預測得到的。
因此,團隊領導者必須對此做好準備。團隊開發有許多不同的步驟,往往會在經歷緊張與衝突之後,才會逐漸沉澱下來,塑造本身共同合作的具體風格。組織啟動會議。不管你是組織新的團隊,還是接手現成的,啟動會議都可為所有相關人士建立共識。啟動的議程有哪些?在此列舉幾項常見的項目:
 
˙將團隊成員介紹給彼此認識,請每一位成員自我介紹
(譬如,姓名、部門、專業技能、在團隊裡要扮演的角色)。
 
˙對每一個人明確解釋團隊的使命。團隊的目標是什麼?團隊必須完成什麼任務?在什麼樣的時間框架之內?爭取認同或是更改期望。
 
˙對於團隊運作的方式建立基本規則。如何決策?如何召開會議?
 
˙為團隊灌輸使命感和凝聚力。讓家感染你自己本身對團隊使命的熱情。
 
建立內部品牌。你已經跟資深主管或是客戶決定了整體的目標,但是現在除了對團隊說明這些目標之外,也要邀請大家共同參與,進一步界定目標的過程,或是把比較大的使命分解為比較小的附屬目標以及績效的里程碑。只要能讓成員對團隊使命覺得責無旁貸,他們就會開始演變為「團隊」。在某些團隊,行銷技巧有助於團隊品牌的建立,可以讓每個人專注在團隊使命上。請成員想出形容詞來描述團隊所秉持的理念和使命,然後建立一套容易記住的使命說明,讓成員在專案進行時,可以時時謹記他們的使命。建立基本規則。團隊工作需要不斷地做出決定,在決策的過程中,團隊成員參與的程度愈高,就愈可能支持決策的結果。選擇團隊採用的決策流程,決策的方式通常有以下這幾種基本的型態:
1.由團隊領導人參考團隊的意見做出決定。
 
這種方法可能是最快速的,但是團隊充分支持的可能性卻也最低。然而,如果團隊成員覺得他們的意見,受到充分的重視和考量(而且他們也信賴團隊的領導者),那麼這種方法或許頗為適合。
 
2.少數服從多數。
 
這是大家都很熟悉,而且廣為採用的決策方式;然而,在這樣的過程中,少數的一方往往會覺得備受冷落。
 
3.由一小群的專家決定。
 
如果採取這種決策方法,那麼「信賴」同樣也變得極為重要。
 
4.建立大家的共識。
 
取得共識並不是說全體成員都同意這個決定,而是說全體成員都能夠接受。所以,建立共識有助於激勵團隊成員的投入。
身為團隊的一員,就算不喜歡團隊的決定,或是對這個決策有所保留,仍然必須予以支持。然而,不同於「由領導者決定」(建立共識是最緩慢的決策類型);這種決策方式在需要迅速做出決定的情形裡會構成問題。
決策的流程還有其他的類型,不過只要是團隊最支持的方式通常就是最好的。另外還有一些基本規則可以讓團隊在工作過程之中,進行得更為順利。譬如,請和團隊討論以下這些事項,並建立共識,基本規則的建立,未來可以避免許多問題的產生。
 
˙所有的會議都會準時召開、結束。
 
˙每個會議都有一份議程。
 
˙全體團隊成員都會參加、出席團隊會議。
 
˙所有的批評都必須有建設性。
 
˙重視和探討分歧的意見。
 
˙運用團隊連繫資訊表,讓全體成員可以通知其他人需要知道的資訊。
 
建立高績效團隊
 
簡單來說,愈早讓團隊成員齊心協力合作,而不是單打獨鬥,團隊就會愈有生產力。以整體績效為重。要想讓小組學習團隊合作的方式,就必須以團隊的整體績效為重。只要情況許可,不論何時都應該讓團隊成員積極參與決策過程。授權的做法能夠促進工作環境中的信賴和合作。
從衝突中建立合作。假設團隊成員面臨衝突,請協助他們順利化解,產生有生產力的成果。怎麼才能從衝突建立合作呢?以下是幾點建議:
 
˙引導團隊在工作流程中著眼於目標。
 
˙鼓勵大家分享不同的意見和想法,並且帶領團隊建立共識。
 
˙讓團隊成員明白,只要以團隊的利益為重,本身的事業目標也能夠受惠。
 
˙獎勵體系必須以團隊績效為先,而不是個人的績效。
 
高績效的團隊除了執行團隊合作的基本面之外,也會仔細管理其中的動態。這些基本機制及動態,都是團隊合作無間不可或缺的環節。
提醒和協助團隊專注在其目標上。經常討論目標,可以確定每一位團隊成員都在為同樣的目標努力。不時回顧探討當初設定的團隊目標。專案展開後很容易在繁瑣的細節中迷失,領導者必須凝聚團隊的力量,朝著共同的目標努力。培養正面的文化。團隊成員在愉快的工作環境之下,能夠發揮最大的效能。培養一種每個人都覺得受到肯定、樂於貢獻的氣氛。你通常得對此發揮一些創意:寫封信給某個人的上司,在有關小組的文章裡大力強調,或是放個私人的長假。
當團隊成員陷入困境時,樂於支援的文化能提供很大的幫助。團隊成員往往不好意思主動要求可能需要的額外資源。身為領導者的你,必須對團隊成員需要協助的地方保持敏銳,並且協助他們取得所需的資源。
對團隊的授權。賦予團隊所需的職權,讓他們參與達成團隊目標的決策。
 
˙只要情況許可,尋求大家的共識(而不是少數服從多數),來做出團隊的決定。
 
˙鼓勵團隊成員解決屬於本身專業領域的問題。
 
˙抱持開放的心胸,徵詢其他團隊成員的意見和想法。
 
˙為團隊成員提供獎勵,鼓勵他們積極參與。
 
如何處理團隊問題?
 
團???工作脫離正軌的原因有很多,像是你的領導風格、團隊的內部運作,或是團隊之內的衝突,都可能削弱團隊成員的方向感。
找出問題的癥結。一旦發現有問題,就要勇於處理。第一步就是找出問題的癥結所在。
問題的癥結可能出在:
 
˙誤解目標,或是目標界定不清。
 
˙團隊動態缺乏焦點。
 
˙團隊成員之間缺乏溝通。
 
˙團隊成員對於整體績效的投入程度不夠或是不一。
 
˙關鍵技能上的差異。
 
˙沒有化解內部衝突。
 
˙其他小組的敵意或是不在乎,以及外界的誤解。
 
開始著手解決問題。不要迴避或否認,以為這樣做問題就會消失。如果視
而不見,問題會一直無法解決,甚至不斷變大。
有些相當簡單的做法可以協助團隊導入正軌。譬如:
 
˙領導大家對團隊的使命、方法以及績效目標重新進行探討。
 
˙建立共同、立即的目標,並努力達成。
 
˙從公司內部引入新資訊和不同觀點。
˙透過標竿、案例的歷史以及訪談內容,分享外界的資訊或知識。
 
˙以促進者這個角色就團隊的流程進行檢討。
 
˙對團隊成員說「謝謝你」。
 
讓麻煩人物成為團隊的助力。團隊裡頭往往有這樣一號麻煩製造者─好像全體成員搞出來的麻煩全部加起來都沒有他的問題多。在其他團隊成員眼中,這號人物可能是:
 
˙打混的人,或是不肯盡本分的「沉重負擔」。
 
˙企圖主導團隊的「迷你領導者」。
 
˙邀功型的人物,企圖把團隊工作的功勞全部攬到自己身上。
 
˙競爭心強的人物,凡事都想要贏。
 
˙不停抱怨的人物,永遠看不到「優秀的表現」。
 
不要「假裝」沒有問題。這樣的駝鳥心態只會讓問題更加惡化,如果某個人根本沒有在做事,只想搭別人的順風車,對團隊形成莫大的負擔;其他團隊成員對他沒有盡到本分的事實(不管是真的、還是感受而已)感到厭惡。那你要如何處理這個情形,以免日後演變為嚴重的問題,拖累進度或是敗壞團隊的風氣?
 
衝突的管理
 
創意和智慧的衝突是件好事。當團隊成員對於結果、解讀、方法以及理念上產生歧異時,以健全、有建設性的方法爭辯,結果能夠激發出相當可觀的成果。另一方面,如果沒有經過管理,衝突可能令團隊的努力和共同的目標化為烏有。必要時迅速干預。當創造性衝突失去控制導致團隊成員陷入窘境時,務必要迅速採取行動,引導團隊成員回到團隊目標,並問他們:「我們想要達成什麼目標?」如果團隊成員好像還是無動於衷,請讓客觀的第三者來仲裁。請團隊之外的專家提供意見,或是尋找相關資料來解決這個問題。不然也可以試著對某個意見或標準進行測試,避免以往的歧異令工作難有進展。
非創意衝突的處理方式。個人之間的衝突或是根深柢固的權力鬥爭,對於團隊造成的傷害,可能比創意衝突嚴重得多。無法或不願意公開處理這樣的衝突,可能會對團隊進展構成重大障礙。如果只是擔心某個人的感覺會受到傷害,而將某個議題擱置不管,整體團隊會因此無法繼續進行下一個任務。衝突不加以解決只會惡化,最後甚至可能導致團隊瓦解。
找出衝突的癥結。除非真正了解衝突的癥結所在,否則無法處理。衝突的根源是否來自:
 
˙創意上的歧異?
 
˙不公平?
 
˙兩個小組之間缺乏了解?
 
˙缺乏肯定?
 
˙個性風格上的差異?
 
˙某個人的行為不合理?
 
˙某個人的無能、或是忽略?
 
˙目標不合理?
 
派系之爭。當團隊成員開始結黨營私時,就會產生派系之爭的問題。這種小派系的理念或是程序往往跟整體團隊有所不同。他們不願意談判或達成共識,這會導致團隊分崩離析、甚至於無法運作。
 
˙有些人不管在什麼層面都自認為比別人更聰明、更有價值或是更優秀。
 
˙人們認為獎勵制度不公平。
 
˙某些人比別人享有更大的權勢(譬如對資源、或是資訊)。
 
˙「舊勢力」強大,這群人倚老賣老,自認為可以享有特權。
 
˙任期的差異。
 
˙地理位置的分散導致人們產生隔閡(譬如,外勤總部和主要的公司總部)。
 
˙團隊領導偏愛自己以前的部門(或是效忠小組以外團隊的行為)。
超越派系。派系問題可能會使團隊的努力化為烏有。身為領導者的你,需要學習如何掌握派系、了解他們形成的原因,並且盡最大的努力消除或是降低他們造成的負面力量。
 
一對一的衝突
 
不管是哪種型態的非創意衝突團隊成員之間的敵意、意見不合和排拒都可能使團隊的工作受到阻礙、甚至毀於一旦。團隊成員之間,不管出現什麼樣的問題都要特別留意。
注意惡棍和代罪羔羊這兩種類型。如果某個人特別強橫,強迫某人或是團隊其他成員接受他的觀點,那麼這種「惡棍型」的人物和這個決定,都會遭到團隊成員的厭惡。團隊成員形形色色,有的強橫,同樣地,有些可能成為代罪羔羊。當團隊中某個成員的意見遭到一部分(或是全體)同儕的排斥;這個被欺壓的人物不但會喪失本身的價值,整體團隊的合作也會毀於一旦。當團隊裡頭出現這兩種人物時,要立刻加以干預。在開會時,抑制惡棍型人物的發言,讓代罪羔羊型的人物覺得安心。提醒團隊成員當初奠定的基本規則─傾聽、尊重每個人的發言。鼓勵團隊成員建立共識、或是找到新的機會。
面對個人的衝突。
就算是兩人之間不斷的衝突,也可能對團隊士氣造成傷害。這個問題比某個難搞的個人還要複雜。可是還是一樣的道理,身為領導者的你必須面對這些衝突,並且以不會危險團隊目標的方式加以解決。
 
重新激發熱情
 
你的團隊在朝著目標邁進途中,不管有沒有問題,都要不時重新激發團隊成員投入的決心。定期探討團隊的目標。
團隊的目標必須和總公司是一致的,而且團隊的重大發展必須讓資深主管知道。團隊合作將目標分解為具體的任務,設定完成任務的時間表,不要過度樂觀:對自己能夠成就的目標期望錯誤,這樣只會造成自己和團隊走向失敗。不過也不要低估團隊的能力,如果期望過低,那麼你是在浪費團隊的潛力。如果你的工作量增加,或是目標有所改變,那麼當初的計畫可能就再也不敷使用。務實考量團隊在特定期間之內確實可以達成的目標,然後調整自己的期望。務必要和每一個相關人士(包括團隊成員、資深主管以及任何其他的利害關係人)溝通這些變化、以及背後的原因。
獎勵你的團隊。團隊(就跟個人一樣)會受到獎勵的鼓舞。經過仔細規劃的獎勵體系,可能成為推動團隊成功的重要力量。在設計獎勵體系時,務必要考慮到以下要素:
 
˙強調整體團隊,而不是個人。
 
˙不光是在專案結束時提供,而是要在達成策略性的里程碑時予以獎勵。
 
˙仔細考慮應該由誰頒發獎勵。
 
˙也要將專案進行到一半離開、或加入的團隊成員考慮進去。
 
有創意的獎勵體系。除了光是付錢之外,還有許多可以獎勵成就的方式。想想看什麼樣的獎勵方式才能激勵整個團隊。要發揮創意,想出可以吻合團隊精神的獎勵方式,譬如:
 
˙在公司大型會議中,以及對資深主管報告時,宣布團隊的成就。
 
˙請團隊成員擔任其他小組的顧問。
 
˙在個別團隊成員的人事資料夾裡加上評語。
 
˙親筆寫信給團隊肯定他們對某個任務的表現。
 
˙賦予團隊自行決策的更大自由和職權。
 
正面的意見回饋。
經常給予團隊人員正面的意見回饋,是最重要的獎勵方式。
在團隊會議裡肯定團隊人員的成就。當團隊之外的人(譬如滿意的顧客寫信來、或是客戶的肯定)給予正面的意見回饋時,要和每一位團隊成員分享。畢竟,這是他們努力得來的。

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