當人們基於一個共同的原因，而彼此交互運作的時候，他們可以成為一個具有凝聚力的團體(Group)。構成一個能夠凝聚在一起， 具有工作機能的團體(Functioning Group) 的要素，乃是要彼此都能了解對方也是一個具有特性的個人，彼此清楚對方的需求，並能知道如何適應個人的特性。團體成員從這種團體關係，所獲得的共同關切事項以及心理上的滿足，使得團體成員樂於達成團體的任務。
然而這樣的團體，卻不是團隊(Team)。一個團隊的建立，主要是基於成員在追求特定目標上的技術能力，其成員之間彼此的吸引力倒是次要的。團隊的成員對於彼此的特性，必須能夠互相容忍，才能夠緊密的在一起工作。除此之外，所有的成員均需戮力追求一個共同目標，並且遵守為達成此一目標所設定的一套程序。
一支球隊也不會因為其成員喜歡在一起，就能贏得比賽。球隊能贏，是因為球技比對手高明，避免不必要的錯誤，而整個團隊如同一個協調良好的個體，凝聚成一體之故。球員可能由於彼此欣賞，而產生惺惺相惜的「同志情操」。然而，這通常是團隊建立後的結果，而非團隊的目的。
我們可以確定這並非使團隊能成功的機制。團隊的整體目標，便是要贏，其每一名成員都要將這一點謹記於心。然而，當你分析如何贏得一場比賽時，你會發現，這是由於所有的球員都知道要做些什麼，以及如何協調彼此的努力。
建立一個管理團隊
現在讓我們來看看成功的管理團隊。這個團隊的成員在各方面，都是專家。他們都能以其獨特的學識和經驗，來做獨特的貢獻。他們必須是不同種類的人才：有些是具有進取心以及敏銳洞察力的創業家；有些是具有衡量智能的財務專家，即使受到壓力催促，也能耐心的行動；此外還要有銷售及行銷主管，他們要有無限的熱情，有時候，還得是急性子的人；一位研究及發展部門的主管，他們要控制所欲(The desirable)以及可行(The feasible) 之間的平衡；一位生產經理，他的主要任務是控制投入與產出之間的效益。
這些員工專長能力各不相同，而且可以貢獻不同的東西。他們去渡週末的時候，可能不會選擇彼此作伴，然而如果能夠給他們共同的組織目標，讓他們努力以赴，同時給他們一套方法，以便協調彼此的作為，他們可以成為所向無敵的管理團隊。然而，要用什麼方法來協調他們的作為呢？這種方法應該以一種大家都能了解的語言來表示。這方法應該是簡單、共同、而合理的準繩及程序，能夠銜接團隊內以及其個體間功能的歧異；既能夠讓團隊共同使用、聚焦(Focus)，以便執行任務；而又不會阻礙個別成員的貢獻，或增加不必要的準繩及程序。
正如你必須給予球隊一套例行作業方式和技術，以便協調他們的個別能力，從而贏得比賽一樣。你必須給予一個管理團隊，一些共同的準繩和程序，以便收集、分擔和使用資料來解決問題、做成決策，並確保組織的前途。
舉例來說，運動是超乎地區語言及文化之上的，一位巴西的足球員，將能在世界任何國家踢足球。他可以從一個球隊轉到另一個球隊，因為比賽規則是國際性的，超越文化的。就運動而言，良好的團隊比賽技巧是可以轉移的。在管理上也是一樣的，一位能力高強的管理者，可以成為任何團隊的成員，只要哪裡需要他的才能和經驗，他便能有所貢獻。他能協調成員的行動，使組織能夠前進。
對組織效能的追求
我們有個客戶，是一家大型的商品交易公司，在20個國家有分公司。這家大公司，碰到了一系列困難的決策。例如：是否留在原地或否應該搬到歐洲其他地方？如果該公司要尋找別地點，那麼要找哪裡呢？一旦大家都同意某一地點之後，那麼公司應如何來經營此一地點？是建築新設施呢？還是租用現成的？或是跟有這類設施的人，進行合資事業呢？一旦決定營運式之後，要如何來將此一建議溝通和賣給所有其他參與的人士呢？
如何將外匯、時間、船運成本，以及銷售和行銷各方面綜合考慮，進行此一決策呢？該公司於是組織了一個由決策主管所組成的任務小組，在歐洲召開會議。這些主管，分別來自5個不同的國家。他們來自不同的組織階層，各有不同的專長及不同的母語。
他們之中有許多人從未在一起共事過，許多人甚至彼此都未曾見過面。雖然這些主管當中，有些人原先是以法語、德語或義大利語學到這些問題分析與解決的觀念，但因他們每一個人的英語都很流暢，足以作為共同語言。在之後的兩天內，他們完成了這一整套決策。「他們知道，應從何處開始、應該問些什麼問題，以及要做些什麼事。」該公司國際營運副總說道：「他們看的是以團隊方式，來完成這項工作。有了這種面對決策過程的方法，諸如『目標』之類的名詞，便只會有一個非常明確的定義。你可能會想，這種事太簡單了。然而它意謂著，每一個人都能夠充分了解所發生事情的意義，並提出問題及回答，以便使每個人都能了解其他人的意見。我可以告訴你，這樣的情況，是不平常的。我從沒有參加過一個涵蓋如此廣泛的會議，而其浪費於想要了解『別人說這樣的話是什麼意思』上的時間， 又是如此之少。」
你可以集合一個具有運作機能效率的團隊，然而它卻必須要用管理來實現。如果你希望一個組織，能充分發展它的潛能，除了教導和引進一套共同的做事方式和共同語言，以供處理管理上的關切事項之外，你還必須要做許多事情。
舉個例子來說，在經過多年的高度成功之後，某中型集團企業旗下一家公司的決策主管，終於被晉升為組織的總裁及最高主管。
這個組織當時已經暮氣沉沉，然而卻沒人願意承認這個事實。在前任總裁及主要股東的嚴格控制之下，所有的決策幾乎全部由最高階層決定，公司內的裂痕及派系於是形成。集團內的公司都互相挑撥離間，而使得集團的整體生產力受到不利的影響。相互負責(Mutualresponsibility) 的觀念沒有人知道，重大的問題不是被人忽視，就是加以粉飾。現在，這位主管終於身處於最高的職位了，然而這個職位卻不完全是令人艷羨的。
他來跟我們接觸並解釋說，他希望建立一個管理團隊，這個團隊則將使用我們的方法。他在5年前曾經參加過我們的訓練課程。從那時開始，他便相信，如果大家能共同使用這些構想，當能大有助益於在他組織內的主管之間建立團隊精神。現在他終於能夠試驗此一信念，他希望讓各階層的管理者都能學習和使用凱普納－崔果方法，包括個別和共同使用。他覺得這種經驗當可使手下的主管們，開始把自己視為是一個單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。
導入理性程序
在這位新總裁的領導下，他和手下的24名決策主管成為第一批學習和使用這些觀念的人。在第一個星期之內，他們分析了將近30種情況；這些情況中，有許多已經多年被人避免���及。他們解決了某些情況，並做成決策，以便矯正更多的情況。接下來則由這些主管們的下屬，接受同樣的訓練。他們學到了使用這些觀念的方法，運用它們來找出及分析有重大關係的議題，並計畫繼續他們的分析，直到達成決議為止。
他們接著又指派下一個層級的主管來接受同樣的訓練，用這種方式，在兩個月內，總共有84名主管，學到了處理解決管理事項的共同方法。該組織也建立了新的制度及程序，來支持這些方法的繼續使用。這位新任總裁透過行動，清楚地宣布了下面這些訊息，而組織內的每一個人也都聽到了這些訊息：
＊ 這是一個組織。
＊ 藉由使用共通的處理問題及決策制定方式，身為組織的一份子，我們當能合作無間地在一起工作。
＊ 從我開始每一個人都要使用這些方法。
＊ 你能夠思考，你的知識和經驗是重要的，你應當有效的運用你所學到的新方法。
＊ 你如何運用這些方法對於組織將有很重要的影響。
＊ 你們都是我們這個管理團隊的寶貴成員。
這個組織的氣候，幾乎在一夜之間便改變了。人們學到了討論問題，以前都沒有如此的公開討論。他們學到了???何將自己良好的構想，溝通給他人，以便使他人願意傾聽，並了解這些構想有何優點。透過使用這些系
統化而共同擁有的方法，讓他們解決了比以前更多的問題，並做出更為良好的決策。誰能知道，這家集團企業往後多年的成功，有多少可歸功於使用了這種有系統而共同擁有的方法？或者有多少可歸功於由全面改變所衍生的參與感和自尊心？這個問題不切實際，因為這兩項因素，缺少一項，所產生的結果便會不同。
在這個例子中，那位總裁讓他的人知道，他相信他們能夠思考，他希望他們能表達他們的構想，他將願意傾聽，而他們彼此也必須互相傾聽。他提供他們新的觀念性工具，以便他們在運用現有可用資料的情況下，能夠有較佳的工作成果。
他自己本人也使用這些新的構想，而為部屬表率。他使這些新的方法，接受真實情況的考驗，從而建立其可信度。他讓人們自己去了解體會，這些方法能夠解決該集團及其組成份子，所面臨到的問題。
＊ 他對於組織內部進行了一番有計畫的干預。
＊ 他引進了一些重大的變革，他認為這些變革能為組織帶來最大利益。
＊ 他為他的部屬引進一個新的觀念：我重視你們的思考能力、想出優良構想的能力以及個別及合作表達這些構想的能力。
＊ 他引進了一種工具，藉著這種工具，「思考」可以得到「協調」及「導向」(coordinated and channeled)。互助合作及團隊精神的組織氣候
也隨著水到渠成，成為這種「干預」的結果。最後，他修改了組織的制度及程序，以便支持繼續使用這些新的構想。這位新任總裁並沒有刻意要建立團隊棈神或群體凝聚力，這些都是被人視為可以改善公司營運的可能要件。他並沒有試圖去治療過去公司內鬨及衝突所留下的創傷。他讓團隊精神、凝聚力以及相互尊重等信念，透過部屬在共同準繩及程序下，共同工作而產生。他讓部屬確信，精確地找出問題加以解決及妥善地構擬決策，並成功地實施，是會受到認同及獎勵的。
實施變革的條件
多年來社會科學學者一直都認為人類在心理上是抗拒變革的，因此人類在行動上也就抗拒變革。然而，人類所抗拒的只是那些他們不了解、懷疑或認為對他們不利的變革。人類對於那些看來對他們有利或對他們居住和關心的世界有利的變革，是會加以擁抱的。
一項新的構想或是一個新的期望，本身很少會帶來變革。然而，如果一項新構想或期望所產生的變革，能給採用這個構想或期望的人帶來最佳利益，或是變革本身有其完成的途徑，或變革的結果能為人帶來嘉許及認
可的話，那麼變革是很具有吸引力的。為了改善組織，我們必須引進良好的構想，建立使其體現的方法，並為所投入的努力提供看得見的報酬。
沒有任何組織可以發揮全部的潛能，除非它能提升及享受成員彼此之間有生產力活動的協調。組織的活動越是複雜，越是需要這種協調合作，組織才能繁榮昌盛。組織之所以成功，團隊合作是一種越來越重要的因素。幸好，它不難獲致，透過創造與培養適當的情境，團隊合作即可產生。教導人們有意識地使用相同的4種基本思考模式，可以培養團隊合作。這4種模式人們實際在潛意識之下其實都使用過。這4種模式可以反應在管理者每天所問到的4種問題中：發生什麼事？
對現在發生的事件要求澄清解釋，能夠加以分類、拆解，能有全盤的了解，能有一套可用來獲得及維持控制的工具。它反應出使以往無秩序、不確定或困惑的地方恢復秩序的思考模式。它使我們能建立優先次序，並且決定何時及如何，採取有合理並能產生良好結果的行動。為什麼發生？
指出了我們對於第2種基本模式─因果(Cause-and-effect)思考的需要。這種模式使我們能夠從觀察一項問題的效果(Effect)，轉到了解其發生的原因(Cause)，以便能採取適當的行動，來矯正這個問題或減低其效果。
應採取那一條行動路線？意謂著必須做出某種選擇。第3種基本思考模式使我們能夠決定，哪一條行動路線最有可能達成某一特定目標。
前途如何？觀察未來，試圖評估下個月、明年或未來5年內「可能」發生的問題，或必須作成的決策時，便使用第4種基本思考模式。除了這4種問題、4種思考模式外，人們還會問其他種類的問題，並且還有其他種類
的思考模式。然而不管怎樣，一個組織內所發生的每一個生產性活動，卻都與這四種基本模式之一有關。
四種基本思考模式
從人類出現地球以來，一直到今天，這4種基本思考模式，都沒有太大的改變。這些模式都是四海通用的，而且對任何狀況也一體適用。數百萬年來，透過自然的選擇，有助於生存的思考模式、反應、和行為等，被保存下來並傳諸後代，而那些生存價值較低的模式則被揚棄。人類在生活上變得具有適應性（解決問題）。而這些因素使這些思考模式能夠成為人類天性的一部分。人類能夠提問及解答「發生什麼事？」、「為什麼？」、「走哪一條路線？」以及「前途如何？」之類的問題，文明的產生才有可能。透過這些問題答案的累積，人類學到了如何處理複雜的事務，發現事情為何會演變成這個樣子，以及如何做良好的選擇，和如何預測未來等。具有運用這些模式的能力，以便清楚地思考，並為共同的目的而彼此溝通，人類的生存得以確保。對於大部分人而言，生存意謂著在生死邊緣掙扎，和個人不斷追求生存的努力。在人類過去遙遠的歲月裡，當生存只是關係到個人自己時，這可能的確是真的。然而，生存經常要看一群人在一起工作的行動而定，他們或許是一起打獵，或是一起採收糧食。這個團體由於在一起工作，而成為一個團隊，團隊合作使每一個人都有食物，團隊合作使每一個人都能有棲身之所，都能有保護，都有在這一個殘酷競爭的世界裡生存的基礎，身強力壯自然有用武之地，然而頭腦再加上力氣，卻是更為重要。
思考模式一：評估及澄清
對於我們最早的祖先而言，這四種基本思考模式中，最重要的一種，便是在面臨紛亂狀況時，能夠評估、澄清、分類，以及賦與秩序的模式。人類能夠把一個複雜的狀況，依其組成要素分割為各個部分，並且決定應該採取什麼行動，以及何時、如何，和由誰來完成這些行動。他們能夠設定優先順序，並交派任務。這是人類適應能力中，一個不可分割的部份，也就是讓我們能根據現在發生的事，加以評估而採取改變。動物對於外界的變化，會加以適應而採取改變。然而，人類的適應過程，卻是源於這種評估的一種選擇行為。
2千年前，對於「現在發生什麼事？」之類問題的回答，可能會指向一個緩慢消失的食物來源，或是屢次發生的洪水，或者大批動物疫癘的發生。人類的反應是，採取生存所需的步驟：遷徙至一個新的地方、改變攝食
的習慣、採取較佳的狩獵措施等。簡言之，這一基本的思考模式，使人類能夠在許多環境中生存下去，並克服許多複雜的逆境。
思考模式二：成因與效果
第二種基本的思考模式，也就是使我們能將事件與其結果、成因與效果加以關連的思考模式。最早的人類並不能了解，諸如生老病死以及日出日落等自然事件。後來由於他們對世界所觀察的結果，加以累積、思索以及彼此溝通等，他們才開始了解。人類之所以超越單純反應，能夠利用環境，而非永遠依賴環境生存，便是由於人類提升這種因果思考的緣故。
小孩子總是不停地問：「為什麼？」，他們展現了此一基本的思考模式，想要知道事物為什麼是這樣子？事情為什麼會發生？此一求知慾望是基於本能，即使你對一件令人困惑的事，解釋得並不精確，也總比沒有好。早期的人類，對於宇宙的事物，以超自然之神解釋感到滿意。對於像滿天星斗這樣隨處可見的自然變化現象，有解釋遠比全無解釋要好得多。
即使在今天，我們對於宇宙這個巨大的謎團，所知道的答案仍然十分有限，然而我們所有的答案，卻也足夠讓我們感到安慰。我們所用來關連因果的思考模式，跟我們所用來評估及澄清複雜狀況的思考模式，都是最基本也是最自然的。兩者都使我們能夠生存、繁榮並維持對於環境的控制。
思考模式三：做選擇
第3種基本思考模式，使我們能夠做理智的選擇。這一模式使早期的人類，能夠決定究竟是要整夜繼續狩獵呢？還是等到第二天早上？要藏身於這個洞穴或那顆樹上呢？或者在河這邊或那邊紮營等。有一個健全的選擇基礎，行動才能前後一貫，具有意義，而不只是對眼前事件做單純反應。這個不友善的環境裡充滿比人類更龐大、更強壯、更敏捷的動物，隨興所至的行動，對於早期人類而言，經常只有一個下場，而且是突然的下場。由於人類做成選擇的過程，越來越老謀深算，再加上設定目標，以及能考慮不同行動的可能後果，使得人類有時候能夠吃掉老虎，而不是為老虎所吃。這種做選擇的思考模式，使我們產生了3種重要的活動：
＊ 決定目的（做這項選擇的目的何在）。
＊ 考慮可供選擇的方案（它們對於完成目的而言，能多有效？）
＊ 對這些可供選擇方案的相對風險加以評估（哪一項行動可能是最安全，而且最有生產力的？）
當我們面臨一項選擇時，很可能會把大部份時間及思想，花在這三項活動中的其中一項上。然而不管這三項活動彼此之間的平衡狀況如何，不管這個選擇是如何複雜，這三項因素決定了人類以往和未來的所有選擇。
思考模式四：預料未來
第4種基本思考模式，使我們能展望未來，看看它究竟會有什麼發展。這種想像及解釋未來的能力，儘管可能僅是不久以後的未來，而且這種能力也不完善，但它卻使我們的祖先受益無窮。它使我們的祖先能預料到暴風雨的來臨，能知道什麼地方可能藏有蛇，能預知冬天的飢餓和夏天的乾渴。未來導向式的思考，大部分是由於因果思考（上述的第二種模式）卓越發展的結果。人類學到了如何應用他們所知有關因果關係的知識，他們學到了「發生什麼事」以及「為什麼」，而將之應用於「什麼事可能會發
生」以及「未來會有什麼」，他們學到了現在採取行動，以便預防未來極可能發生的不利事件。
儘管預防性的行動，就跟人類一樣的悠久，產生這種行動的思考模式，卻不如其他三種模式成功。很不幸的，未來並沒有像現在這樣具有緊急性。早期的人類，學到了要儲存某些夏天的食物，以待嚴酷的冬天，然而所儲存的食物卻很少足夠。未來的老虎、未來的火災，以及未來的飢饉，其重要性比起5尺外的那隻老虎、那場眼睜睜一直燒過來的大火，以及眼前活生生的飢餓等，是要小得多了。即使是在今日，我們在這第四種基本思考模式上的潛能，也就是向前計畫，並在今日採取行動以預防明日不利情況的能力，也沒有充分發揮。
系統化思考理性程序
運用以下4種基本的理性程序，使人們得以使用和共享有關組織關切事項的資訊。這些程序都是系統化的，可以讓人對這4種基本思考模式做最佳的應用。這就是為什麼這些程序不管文化背景及對象都能四海通用的原因。無論管理者是日本、加拿大人和巴西人，他們都具有相同的、不可改變的思考模式（這是具有共同人性經驗的結果）。改變的，只不過是事情的內容(Content) 而已。
狀況評估
以第一種思考模式為基礎的理性程序，叫做「狀況評估」(Situation Appraisal)。它們探討的是「現在發生什麼事」這個疑問，以評估及澄清狀況，把事情挑出來，將複雜的狀況細分為可以管理的組成要素，並保持對於事件的控制。當一件管理狀況發生之後，我們所有的資訊通常是一團混亂，有關的與無關的、重要的與不重要的常混淆不清。在你能做任何合理或具生產力的事情以前，你必須先將這個混亂狀況的各個因素，挑出來整理分類，以便能從適當的角度，來觀察這些因素。接下來，你必須設定處理的優先次序，並分派行動。你還必須有一些保持資訊脈絡的方法及工具，因為舊的狀況解決之後，接著新的狀況又會發生。狀況評估的目的，是為了要找出需要加以解決的問題、需要做成的決策，以及需要加以分析及規劃的未來事件，因此我們在學習狀況評估本身的技術及步驟之前，必須先了解可適用於這些領域方面的理性程序。
問題分析
第2種理性程序叫做「問題分析」(Problem Analysis)，它的基礎便是因果思考模式。它使我們能夠實際的找出、描述、分析，以及解決某一狀況。在這種狀況中，有某些事情出了差錯，而又沒有解釋。它給予我們一種方法學上的工具，使我們能從混亂棘手的狀況中，抽取出必要的資料，而將那些無關的、混淆視聽的資料，扔到一旁。
決策分析
第3種理性程序，則是以做選擇的思考模式為基礎， 稱為「決策分析」(DecisionAnalysis)。運用此一程序我們可以退一步考慮決策狀況，我們可以分析做成這個決策的理由，並檢視其目的。可以分析達成這個目的的幾個可供選擇的途徑，我們可以分析每一個選擇方案的相對風險。有了這種對狀況的平衡了解，便能做出最有智慧最安全的選擇，也就是在仔細考慮過所有因素之後所出現的選擇。
潛在問題與機會分析
第4種理性程序的基礎，是基於我們關切未來的事件，也就是將來會變成什麼樣子，以及可能會發生什麼事，我們稱之為「潛在問題與機會分析」(Potential Problem /Opportunity Analysis)。如果能夠預見在某種狀況下，將可能發生麻煩時，這便是有潛在問題存在的現象。沒有人確知這個問題會發生，然而也沒有人能保證它不會。這個理性程序，便是應用
我們所已知的或是可以假設的資料，以避免未來可能發生的不利結果。它乃是基於以下觀念，我們認為事先思考及行動以避免問題的發生，比讓問題發生之後再予以解決，要有效率得多。這一理性程序，使組織在構築其前途時，能掌握主動。