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描繪你的策略地圖

2004年6月4日,平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)創始人之一的羅伯特‧柯普朗(Robert S. Kaplan)教授來台進行演說,針對企業如何描繪其「策略地圖」有一番深入的探討,企業界競相報名以求親炙大師風采;近日,隨著柯普朗與大衛‧諾頓(David P. Nor-ton)共同著作之《策略地圖》(Strategy Maps)一書中文版問市,同樣在企業界引起了廣泛的注目與討論。

自1990年柯普朗與諾頓合作發展出平衡計分卡以來,受到企業界廣泛地引用,《哈佛商業評論》曾將平衡計分卡評為75年來最具影響力的管理思維,而許多企業諸如《財星》一千大企業中已有55%以上實施平衡計分卡;也有超過半數的北美企業採用它做為企業內績效評估工具。世界各地包括台灣,也有不少企業與非營利事業單位導入平衡計分卡作為「策略實施」與「績效評估」的工具。

柯普朗教授於其多年的研究結果發現,擁有高績效表現的企業,通常具有兩項特質,一是聚焦;一是連結,為了達到這兩項目標,企業領導人必須致力於將組織逐漸轉型為「策略核心組織」(Strategy Focused Organization),柯普朗與諾頓也提出了五項管理原則,協助企業可以成功地轉變成策略核心組織:

1.將策略轉化為執行面語言。

2.以策略為核心整合組織資源。

3.將策略落實為每位員工的日常工作。

4.使策略成為持續不斷的流程。

5.通過高階領導來帶動組織變革。

縱然如此,但他們也觀察諸多企業在推動平衡計分卡的過程中,出現了一些執行面上的問題,例如:某些企業只將平衡計分卡當作績效評估的工具,直接設定各部門的關鍵績效指標(Key Performance Indicator, KPI),而忽略了部門關鍵績效指標與整體企業策略之間的連動性,導致部門的目標雖然都達成了,但是企業的整體營運績效並沒有相對獲得提升及改善。也就是說,忽略了關鍵績效指標的重要意義在於「策略的衡量」,而非只為KPI而KPI,以致於當各層級指標的目標都達成時,整體的策略目標卻沒有達成的窘境。

另一種現象是,幾乎每一家公司都訂有策略,但是充分達到策略所揭櫫的目標之公司並不多,原因在於沒有依據因果關係訂定出目標與績效指標,徒使策略淪為掛在牆上的夢想。

針對這個問題,柯普朗與諾頓提出了策略地圖的重要性,將企業策略運用從平衡計分卡四個構面所選出的目標、項目間的因果關係清楚描述,並將此圖形命名為「策略地圖」。

所有企業都會面臨一個同樣的問題,就是如何成功執行所制定的策略、如何讓組織有限的資源及能量聚焦在最重要的策略上,要達到以上的目的就要透過策略地圖的繪製程序。一張好的策略地圖必須能夠清楚地闡述策略的因果關係,企業依據平衡計分卡的四個構面設定好目標之後,必須用箭頭將所有的目標加以連接,以顯示其間的因果關係。

有些企業在導入平衡計分卡的時候,會跳過描繪策略地圖的步驟,這並非正確的作法,可能導致有指標卻沒有策略目標本末倒置的現象,企業應該在策略地圖繪製完成之後,再將策略目標轉換為一組與策略相連結的衡量指標,而不是一開始就急著訂定績效衡量指標。

完善的策略地圖,可以使平衡計分卡從績效評量工具轉化為策略執行工具,讓企業策略成為具體的指標與行動,並且將策略目標延伸變成部門目標,每部門的目標再仔細延伸下去變成個人目標,也因而企業內的所有目標、計畫與員工的績效、獎酬都能與策略緊密結合。

以圖形的方式將策略目標與控制項目間的因果關係更清楚地表達出來,可以讓每一位員工明白該怎麼做,更重要的是知道為何要如此做,是一種更容易達成共識的溝通模式。

另一方面,因近年來企業無形資產日趨重要,尤其組織內部價值創造流程的特性已由有形資產轉向無形資產,外部的競爭狀況亦復如此,企業勢必要針對顧客提出獨特價值主張,才得以勝出,而好的策略地圖能夠創造出差異化的價值主張,據以吸引並留住目標顧客。

柯普朗從其個案研究中,特別歸納出當今企業採行的四種不同的價值主張:分別是低總成本(Low Total Cost)、產品領導(Product Leader-ship)、顧客解決方案(Customer Solution)、系統鎖定(System Lock-in),企業可以依據其自我的價值主張,描繪出企業的策略地圖。

低總成本價值主張重點在於結合品質、價格及便利性等特質,整合出無法取代的優勢,例如:DELL、TOYOTA、WAL-MART就是箇中的佼佼者;產品領導價值主張強調持續為顧客發展更優異的新產品,典型的代表是SONY、MERCEDES BENZ、INTEL等;顧客解決方案價值主張訴求的是建立與顧客緊密的關係,提供顧客所需的所有產品及服務,則是IBM、GOLDMAN SACHE、MOBIL等;至於系統鎖定價值主張則致力於為大量的買家及賣家提供交易平台,增進價值,如:MICROSOFT、CISCO、eBAY等企業。

最後,值得強調的是,策略地圖並非不變的,策略地圖的功能是追蹤、執行、說明、陳述策略,因此必須是動態的、能修改檢討及能夠進行因果分析的,策略是一種不斷建構的過程,隨著時空的移轉,因此,每年組織的策略地圖都因應環境更新,就算是策略沒有改變,衡量指標也有可能有所不同,至於延用哪些指標?淘汰哪些指標?組織都應有所聚焦。

近年來,中國生產力中心也致力於協助企業推動平衡計分卡,並於協助企業描繪策略地圖上著墨甚深,也期待企業能夠藉由策略地圖的繪製與聚焦,近一步提升企業整體營運績效與競爭力。(刊登於2004.7.經濟日報)


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