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突破知識管理迷思

自2001年中國生產力中心(CPC)推動成立「產業知識管理推動委員會」伊始,幾年來CPC持續受經濟部委託執行「知識管理推動計畫」,持續輔導企業導入及推動知識管理。

在協助企業推動知識管理的過程中,我們發現多數企業對於知識管理的建置,在觀念上常將重點把擺放在系統工具與手法上,而忽略了實際上體制內的文化與系統整合才是真正關鍵的重點,學習型組織、分享機制的建立、流程的合理化,加上適當解決方案的搭配,才能既治標又治本。

在知識管理的演進過程中,企業早期推動知識管理的作法,誠如Rudy Ruggles在1998年於《加州管理評論》(CaliforniaManagement Review)所發表的研究調查報告所描述,絕大多數美國企業推動知識管理,採行的方式都是從建置企業內部網路、資料庫等,運用資訊科技來收集、儲存或萃取知識。這種知識管理的方式最大的缺點是無法儲存及運用隱性知識,因為忽略了最重要的知識載體「人」,知識經由人自己儲存、傳播最為有效。而此種以架構為主,由技術地圖、知識地圖為起點,重視文件管理、知識庫,以數位圖書館觀念所建立起的知識管理系統,是所謂第一代知識管理。

隨後企業逐漸發現光靠科技本身是不可能全然改變人的行為時,第二代知識管理的概念與內涵就逐漸被大家所重視,即是必須重視組織內非正式溝通,強調人際間的互動與面對面實際接觸,建立互信的環境,提供學習的空間,進而從中分享並引導出隱性知識。就是因為知識管理與人、以及由人所塑造出的企業文化是如此息息相關,是故企業體制內的文化與系統整合才成為重點關鍵所在。

以CPC本身來說,自CPC建置知識管理平台,於組織內部推動知識管理開始,CPC的知識管理就是不斷地搭配著組織變革的腳步而動,無論是合理化、團隊化、價值化、家庭化四化文化的塑造或依據經營策略的再定位(Restrategy)、營運流程的再重組(Reprocess)、組織架構的再重整(Restructure)及組織文化的再活化(Revitalization)的4R原則所推動的組織再造,甚或是組織再精鍊變革,也都與知識管理環環相扣,藉以為組織知識的承傳清除路障,加速知識價值的呈現效益。

在輔導企業推動知識管理的過程中,不乏企業領導人與主管表示,他們深刻體會到推動知識管理最大的成本並不在於有形的投資上,而在同仁的投入程度有多高。因此欲得到知識管理推動的效益,首要之務就是必須先以突破性思考定位出企業的核心能力,由核心能力發展出企業所需的知識地圖,啟動組織學習文化的塑造,不斷強調組織的學習氣氛,以求蛻變為學習型組織。

同時,也必須在決策階層強有力的領導與支持下,將知識管理與企業長短期策略方針相結合,明確訂定階段性目標,納入企業年度重點推動目標,擬定相關配套措施及獎勵制度,如此才能讓同仁深刻理解企業推動知識的決心。而設立獎勵及考核機制,必須對員工有明確的意義,可分精神與實質層面來設計,精神方面可以如讚賞、公開表揚;實質方面則如實質職務晉升、獎金、獎品發放等,並對企業成員提出知識再利用的要求。

也有些企業會希望導入強有力的平台,認為有了功能完備的系統就可以畢其功於一役,事實上建構使用者願意用的系統遠比建構強有力的系統更為重要,使用者意願不高,功能再強大的系統充其量也只是個昂貴的空殼子,如果企業提供的知識管理平台是與員工每天工作相結合的,員工自然會自動自發地去使用。

有一家企業的作法就是先從解決員工工作上面臨的問題做起,在建構知識管理的平台時,先檢視各個流程細節上,與部門同仁溝通、收集資料,並請教其想法,試圖找出員工待解決的問題,在系統建構的同時一併針對問題進行改善,如此不但能將問題解決,也促進了相關單位的互助合作,加深了跨團隊合作的綜效。而隨著流程改善得宜,一旦績效展現出來,就更能讓原先不認同知識管理的同仁和各部門改變其觀念及行為。知識管理並非一種目標,而是一種習慣。知識是以分享的次方來增值,愈多人參與就愈能彰顯出知識的價值。

全力協助企業推動知識管理的道路,CPC會一直走下去,也期望在與企業共同切磋琢磨的過程中,為厚植台灣產業智慧資本的根柢,持續奉獻出CPC的能量。(刊登於2004.經濟日報)


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