MKC Logo
瀏覽數:3178

為什麼變革這麼難?

《第五項修練》一書的作者彼得.聖吉(Peter Senge),在一次造訪彼得.杜拉克(Peter Druker)的對談時,兩位大師曾針對變革,進行了一場精湛的討論。

「為什麼變革這麼難?」聖吉思索著這個問題。

被喻為當代管理學之父,在管理學領域累積了超過50年以上經驗與智慧,90高齡的杜拉克,則一針見血地指出:「我們無法管理變革,也不能僅僅只是因應變革,而是必須領先變革。」

他指出,每一個組織在變化中,首先必須要接受變革的事實;其次要創造組織對變革的接受力。更重要的是,組織必須進行「有系統地捨棄」。

但是,捨棄畢竟是困難的。對組織而言,無論是捨棄既有的服務、產品、政策、做事方法、甚至員工的情感、認同,都是相當不容易的。尤其就如聖吉所言︰「其實適當的捨棄時間,比真正失敗要早很多。」這也是聖吉會發出「為什麼變革這麼難?」喟嘆的原因。

究竟該在什麼時候進行杜拉克所謂「有系統地捨棄」呢?我們不妨看看奇異公司的變革故事。美國《商業週刊》(Business Week)曾經如此形容︰一家公司的股價為何仍能維持高檔,有時只要用一個詞就可以解釋,就如同微軟的「視窗」、思科的「路由器」,以及奇異的「威爾許」。

奇異董事長暨最高執行長的傑克.威爾許(Jack Welch),被譽為是20世紀兩位最優秀的企業領導人之一,也是最具影響力的經理人。在其掌舵奇異的20年當中,奇異的市值由139億美元,上升到4,912億美元,整整成長35倍;營業額由280億美元增長至去年的1,300億美元;股價則上漲了30倍。奇異更不只一次地摘下全球最受尊敬、全球最受推崇企業的雙料桂冠。

1981年,威爾許從頗孚眾望的瓊斯(RH JONES)手中接下奇異董事長兼執行長的棒子,接掌之初,董事會對威爾許並不怎麼認同,認為他個性太衝動、行事太激烈。但是,事實證明,瓊斯並沒有看走眼,威爾許擁有敏銳的眼光,常能夠洞燭機先,同時也由於激烈個性的特質,才能擋得住改革所引發的種種抗拒與反彈。

威爾許上任後,即積極進行變革,他的改革從定位開始,他將奇異的定位由追求「規模大」改為追求「價值高」。他揭櫫了奇異「要做全球最有價值的公司」的願景。

威爾許跳脫了「東西沒有壞,就不必修理」的舊思維,取而代之的是「在東西還沒有壞之前,要先修理」的領先變革做法。

其次,是威爾許「不是第一、就是第二」的經營理念,他認為企業的產品與服務在市場上若非屬一屬二,就沒有經營下去的必要,因為其在全球市場上必然缺乏競爭力。因此,除了保留奇異最具價值的核心事業外,其餘的威爾許一概進行改革、關閉或出售。

此外,他打破組織的藩籬,要求每位員工都能提出建議與創意,也鼓勵員工向其他企業學習。積極落實組織學習,如果奇異某個部門的做法很成功,他會堅持其他部門也要跟進,迅速地把知識與最佳做法延伸到全公司。

威爾許上任之初,奇異是個擁有350個事業單位,全球40多萬員工,組織有9至11個層級的龐然大物。在威爾許的銳意改革之下,目前的奇異則擁有在市場上占有數一數二地位的11個事業部,全球人員總數精簡了將近一半,組織層級也只有4~6層,而價值,卻往上翻了好幾番。

組織內進行著如此巨大的改變,威爾許卻說了:「我不是個縱火狂,我只是站在觀測台上,看見了裊裊上升的濃煙。」

若將威爾許的話對照聖吉前面所說的︰「其實適當的捨棄時間,比真正失敗要早很多。」或許我們可以了解到其中真正的意涵。當組織內部從冒出丁點濃煙,繼而形成星火,再到燃起火花,轉成烈焰,直至焚燒殆盡,這進程常常會是一段為時不短的時間。

對企業來說,當組織內部無聲無息悄悄冒出煙時,可能正是企業成長快速、產品大賣、景氣大好之際,此時,沒有幾個人會察覺組織有變革、產品有捨棄再創新的必要。然所謂「最適當的捨棄時間」,卻往往就在這個時候。

7月1日凌晨,台汽客運正式走入歷史。即使交通部此次真是吃了秤陀鐵了心,但仍有許多員工自始至終都不相信政府真的會讓他們失業。台汽走到今天這般田地,有部分原因固然是因政府政策及政經因素所導致,但台汽鉅額虧損的財務黑洞及競爭力的喪失,也是不爭的事實。台汽在數年前曾銳意進行一連串的組織變革,意圖提高競爭力,可惜因種種因素使然,變革並沒有畢竟其功,而當組織連修理都無法再修理時,只能宣告死亡。

「為什麼變革這麼難?」是否有洞燭機先的遠見?是否有排除萬難的魄力?是否能在適當的時機,就察覺變革的需要,領先變革?是否能突破組織中與成員間的各種抗拒與反彈而堅持下去?變革是很難,但是不變革、變革太慢,或者變革不成功,結局都一樣,就是成為歷史。不變革,就滅亡,大家不能不引以為殷鑑。

 

 

【本文刊登於能力雜誌2001年8月號觀點】


您可能會有興趣的課程

資料讀取中...

您可能會有興趣的出版品

資料讀取中...

能力雜誌

資料讀取中...
輔導諮詢