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幫中國穿上尿布:幫寶適的中國策略

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一、前言

  在台灣從商的人,許多人都聽過那個關於去非洲賣鞋的故事。有一位賣鞋公司的老闆,想要評估進軍非洲市場,因此他派了兩個心腹去非洲幫他調查市場。這兩位心腹去了一樣的地方,跟一樣的人談,但是卻帶回了全然不同的結論。一個人滿臉愁容的跟老闆報告說:「那邊根本沒有市場,非洲人都不穿鞋的!」但是另一個心腹卻興致高昂的跟他老闆表示:「那邊市場太大了,非洲人都沒人穿鞋!」。對於年輕人來說,這個故事的啓發是應該抱持積極與樂觀的態度。但對於行銷人來說,這故事的情境卻是真實的讓人苦笑。

  台灣商業化發展至今,每家企業都在尋找未開發的市場。但是這些未開發的市場多是看得到,吃不到。先撇開前進新市場所需投注的鉅額通路成本不談,你要如何說服人家買一個根本沒聽過的東西?而這個問題,就是寶僑碰到的問題。

  當寶僑(P&G, Proccter & Gamble)十年前在中國開始販售幫寶適(Pampers)時,他們面臨一個嚴峻的行銷挑戰。寶僑不只是要稱霸市場,更重要的是得自己創造市場。當時,歐美人士視為日常用品的尿布,在中國根本無人知曉,更遑論成為育嬰必須品了。中國嬰兒多半穿著用布作成、須重複清洗的尿布,不然就是根本不穿。而這也是為何掌控2億美元研發預算的寶僑認為中國代表著龐大的機會。

  現在,在經歷過龐大的研究與無數的錯誤後,幫寶適成為中國第一大的尿布品牌。而且就很多層面而言,寶僑在中國市場才正開始。尿布市場在中國快速的擴展,其現在的規模約為34億美金,為美國市場的四分之一。並且根據Datamonitor的調查指出,該市場規模在未來數年內將再成長百分之40。寶僑在中國的成功鼓勵了他們的CEO Bob McDonald,讓他為寶僑的成長設下了大膽的目標。在2009年10月,他宣布寶僑在未來五年要增加10億名消費者。

  究竟是什麼樣的成功經驗,讓他在低迷的景氣中如此的樂觀?而他們開創市場的行銷策略,又有什麼值得我們效法?

二、個案簡介

1. 中國的開襠褲

  當寶僑在1998年於中國初次發表幫寶適時,成效非常差。不但沒有為中國市場開發新產品,寶僑當時所推出了尿布其實是歐美地區銷售產品的廉價版。他們當時認為只要價錢夠便宜,消費者就會買。但他們錯了。

  對於中國家庭而言,他們一直以來都沒有使用拋棄式的尿布,但是日子也過的很好。有別於歐美人士的培育方式,中國孩子在六個月時就要訓練使用便盆。而中國小孩所穿的開襠褲則是可以讓他們隨地方便。

  幫寶適的行銷策略計在一開始時無法吸引消費者來嘗試,而他們的產品也是。寶僑的全球嬰兒看護總監 Kelly Anchrum表示:「一開始,我們為中國規劃的產品就犧牲掉了柔軟度來換取更好的價格,因此那時的產品較具塑膠感。但我們後來才發現,即使是對開發中國家的母親來說,柔軟度依然是非常重要。」

2. P&G的新產品

  寶僑在十年前也在許多新興市場嘗試這種推出次級品的策略,但是那些產品也都失敗了。因此,在2001年時,寶僑採取了全新的產品規劃策略:Delight not Dilute。這個策略的意思是,他們要設計出便宜的尿布,但是這些尿布要做到其他廉價尿布所作不到的。他們要這些廉價的尿布能讓寶寶保持乾爽10個小時,並且還要穿起來像衣物一樣舒適。

  所以寶僑透過降低塑膠感來提升柔軟度,並提高尿布的吸收力。為了降低成本,寶僑開發出更有效技術平台,並將尿布的製造基地移到中國以降低成本。這些全新設計的幫寶適尿布於2006年時在中國的一級城市販售,並以每片0.1元人民幣的價位販售。這價位相當於幫寶適在美國成本的一半。

3. P&G的中國發現

  那時,寶僑有了對的產品與價錢,但是接著而來的是更大個挑戰:創造市場需求。寶僑必須說服中國人民,他們需要尿布。

  對於幫寶適的全球品牌主管Frances Roberts而言,每一趟中國的旅程都是學習中國育嬰習慣的機會。對寶僑而言,各品牌的主管親自拜訪當地市場的家庭,是他們企業精神的一部份。Frances Roberts已經拜訪過數十個國家的家庭了,包含德國、蘇俄等國家。這些拜訪的目的是要去發掘每個市場特有的一面,而寶僑幫寶適的研發單位很早就發現了,全世界的母親有個一樣的需求:更多睡眠。

  藉由北京兒童醫院的睡眠研究中心的協助,寶僑的研發人員在2005與2006年進行了兩個大規模的研究。該研究拜訪了6800的家庭,以及調查了中國8個城市、超過1000個嬰兒。研究人員讓這些中國嬰兒嘗試穿戴幫寶適尿布入睡,而寶僑的研究報告結果顯示,穿戴尿布的嬰兒比起沒穿戴尿布的嬰兒,入睡時間縮短30%,而且每晚的睡眠時間增加30分鐘。該研究甚至探討了額外的睡眠對嬰兒認知能力發展的增進,而一點中國這樣崇拜學歷的社會來說,可以說非常有吸引力。

4. P&G的中國行銷策略

  緊接著,寶僑就啓動了他的行銷機器。幫寶適在2007年開始了「金質睡眠」的行銷攻勢,內容包含了在中國一級都會區的大型戶外與賣場活動。同時,寶僑也起網路活動,他們號招中國的家長們將孩童熟睡的照片上傳到幫寶適的網站,而成效著實驚人。寶僑收集到20萬組的照片,並用這些照片做出一個660平方公尺的看板,並將其放置於上海的大賣場。那些行銷活動裡強調他們的科學調查結果,包含「嬰兒睡眠中斷減少百分之50」、「嬰兒入睡時間加快百分之30」。

  根據美國TNS Media Intelligence的中國分部CTR Market Research所作的研究顯示, 沒有任何一個尿布品牌,包含是寶僑的對手—好奇(Huggies)的製造商金百利克拉克,在中國花費了如此鉅額的廣告費用。自從2006年起,外界估算幫寶適的媒體廣告費用多達32億人民幣,約是任何其他品牌的三倍。單在2009年,寶僑花費了4億7千萬的人民幣在廣告預算上,而好奇只有8千萬。

5. 中國尿布市場的脈動

  現在,幫寶適是中國最暢銷的尿布品牌。而僅在十年前,中國根本沒有尿布。寶僑沒有對外公佈銷售數字,但是Datamonitor認為該公司大約佔了規模96億人民幣中國尿布市場的百分之30。

  研究中國消費主義的牛津大學教授Karl Gerth認為,寶僑的行銷攻勢可說是正中下懷。Karl Gerth表示:「你不會想要以溫和的專制作風進入這個市場。幫寶適提供家長科學研究基礎以及主張讓嬰兒獲得成長優勢的做法,是非常聰明且具有競爭優勢。」

  或許,有些人會認為在小規模的市場當雞首沒什麼了不起,但寶僑其實還有許多挑戰的。許多仿冒品牌與中國自有品牌都在挑戰幫寶適的地位,其中包含排行第二、市佔率百分之20的桓安集團(Hengan International Group)。現在,中國本土品牌在產品、行銷、以及通路管理上都正在急起直追,而寶僑也認為中國人會偏好支持本國的品牌。

  除此之外,中國家庭對於拋棄式尿布的使用習慣也是一大挑戰。平均而言,中國家庭每天不會使用超過一片拋棄式尿布。寶僑的全球副總裁Dimitri Panayotopolulos在2008年的分析師會議上就曾表示「對全球市場,我們才剛剛開始」。而尿布就而言,印度甚至比中國更有潛力,因為印度的出生率是中國的兩倍,但該國的尿布市場卻僅有4千3百萬美金的規模。當然,幫寶適正是當地的領導品牌。

  現在,寶僑打算將這個睡眠研究擴展至印度鄉村與貧困地區。該公司藉由將自己定位成育嬰專家的身分,來推廣他們的研究成果。寶僑贊助中國的農村育嬰關懷計畫,以及巴基斯坦以及摩洛哥的行動醫療關懷車計劃。

  在印度,寶僑逐戶拜訪當地家庭,並提供育嬰要訣以及尿布試用包。當然,在全球各地的新市場,寶僑也一如著名的行銷風格,修改自身的行銷方式來配合當地市場。而在印度,他們發現拋棄式的尿布並不符合當地婦女的認知。寶僑印度的調查團隊發現,印度婦女認為只有懶女人才會將自己的嬰兒用尿布放在床裡一整晚。因此,幫寶適當地的品牌經理就提出新的主張。他們認為,幫寶適應該教育印度婦女,使用拋棄式尿布不是為了讓婦女偷懶,而是為了讓寶寶的成長更好。

三、關鍵成功因素

1. 文化行銷觀點

  作為全球最有經驗的民生用品行銷組織,寶僑非常瞭解他們所面對的不是比價機器,而是活生生的消費者。縱使在一開始時錯估了中國消費者的需求,寶僑很快的就發現他們要重新審視消費者。

  所以他們後來並沒有選擇投入更多行銷資源,而是選擇進行廣泛的中國家庭研究。而最後他們的行銷主軸,不是訴求產品的柔軟度與價位,而是強調嬰兒睡眠與認知能力發育的關係。

  寶僑的種種做法都顯示出,他們在行銷上所著重的,絕非傳統理論的4P,而是更深度的文化訴求。而這種文化行銷的觀點,讓他們可以在新市場裡創造新的文化,進而締造新的需求。

2. 扎實的消費者調查

  寶僑為了重新瞭解中國與印度等新興市場,皆進行了大規模的市場調查。而這些調查除了讓他們更深入的瞭解當地市場外,更在後來成為他們行銷的重要材料。

  在進入不同文化市場時,在母國受歡迎的行銷訴求與風格,在另外一個國家很可能會成為笑柄。因此,有以有科學根據的統計數據來傳遞產品利益,其實不失為一個保險且正確的做法。但在很多情況下,光是提供數據是無法讓消費者感受到利益的。因此,要再從文化的角度,解讀該統計數字的意義,進而讓消費者感受到購買的必要性。而這也是寶僑在中國的研究,之所以能發揮這麼大行銷貢獻的原因。

3. 豐沛行銷資源

  當然,顯而易見的,寶僑擁有豐富的行銷資源,而且很敢於使用。今天如果寶僑沒有這麼龐大的行銷資源,他們能進行這麼大規模的調查,並這麼快的創造一個新的市場嗎?
但是反過來說,今天如果寶僑的競爭對手投入與其一樣多的行銷資源,就可以得到一樣的結果嗎?而就算有這樣的資源,其他公司也敢這樣投注於一個規模未知的市場嗎?或許錢多人自然膽大,但是寶僑的資源運用絕非闊氣而以,而是據有明確的策略性。他並沒有將預算不停的投注於擴張廣告,而投入大量的時間、金錢、與人力來調查消費者需求。這樣前瞻性的做法,是在注重靈活與短線操作的台灣企業上較難見到的。

四、個案啓示與應用

1. 行銷不是促銷

  賣不出去就折扣,還賣不出去就是市場尚未成熟。這樣的行銷邏輯對於我們來說絕不陌生,但卻不盡然正確,甚至有些過於驕傲。

  首先,在二十世紀所歸納出的歐美創新、亞州跟進的國際產品生命週期的邏輯,在二十一世紀中並不必然正確。當我們口口聲聲的說某地市場還沒成熟,所以沒有需求時,我們做了什麼樣的假設?其實每個市場本身文化與需求在本質上就不同,不盡然會依循相同的軌道。這種將非我族類規劃成『未開發』的邏輯,其實過於自滿,最終導致盲目。因此當我們在看待新興市場時,不應該輕率的將其當作次級品的剩餘價值回收市場,而應該仔細審視其文化與需求,調整出最適合他的產品。

  畢竟,行銷不是促銷 。你對消費者便宜行事,他們也會相同的對待你。

2. 尊重文化差異

  在台灣企業進軍新市場時,花費了多少精神來瞭解當地市場?除了贊助當地建小學,去當地員工家拍拍照之外,會認真的尊重不同文化的差異嗎?

  面對全球經濟版圖的巨變,那些原先作為台商生產基地的開發中國家,很可能會轉身一變成為充滿機會的消費大國。而當這個時間來臨時,台商們能夠放下身段,走進以前是員工的家庭中,仔細聆聽他們的需求嗎?

  產品所要滿足的,其實不是某種規格與價位的組合,而是活生生的人。而如果你不了解他們的文化,你又要如何銷售呢?

參考資料

“How P&G Brought the Diaper Revolution to China”, BNet.com, 01/07/2010

Pampers條目, Wikipedia

Www.pampers.com


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