一、變形金剛最適策略展開
當企業處在瞬息萬變的環境時，必須能即時確知自己的顧客是誰？然後才能明確自己企業應該提供什麼產品與服務給目標顧客？進而才能有效率地提供這些產品與服務？此問題之解決方式有兩種，其一，可應用李傑博士的顧客成功價值創新模式，使企業以創新服務為導向，應用產業環境及顧客需求變化的創新矩陣預測的方法，將現有實體產品轉化為創造顧客成功價值的創新模式。即以〝創新矩陣〞，利用矩陣圖進行趨勢需求預測，找到未來解決問題的創新構想。
其二，亦可利用品質機能展開的矩陣圖，將顧客需求予以徹底展開。當真正的顧客及其需求後，接著可利用策略技藝藍圖之展開，將公司發展之產品（服務） 、技術以及相關資源，與顧客成功價值，予以落實整合聯結，進而才能為真正的顧客及其需求，有效率地展開確實對應的產品（服務） 、技術以及相關資源。
二、變形金剛基本經營方式
變形金剛經營係以日本經營之聖稻盛和夫的經營方式為主軸，稻盛和夫認為組織在制定規範與制度前，經營領導者要先有「身為人做什麼才正確」的經營哲學。接著，為了要進行光明正大的經營，須有一套能與經營哲學相契合的經營管理系統。
因此須確立類似「敬天愛人的的王道經營哲學」與全體員工共享；以及能正確而即時掌握組織實際經營狀況到末端為止的「單位時間利潤的管理會計制度」。再把公司組織劃分為類似變形金剛之「變形蟲」組織，然後於公司內挑選適當的領導者，委以經營之責，培育出許多有經營者意識的領導者。
在變形金剛經營的基本經營方式，亦是以王道經營為前原則，以領導為中心制定計畫，在全體員工的智慧與努力下逐漸達成目標，讓第一線員工成為主角，實現「全員參與管理」的經營。此基本經營方式，如下所述：
1. 使每位員工都是主角
- 變形金剛經營的誕生
為了能促成變形金剛經營組織的誕生，首先，公司的經營宗旨務須以人心為基礎，使公司成為追求全體員工於物質與心靈雙方面都能得到幸福，並且對社會有貢獻的公司。進而使經營者與員工變成為了相同目的不惜奉獻心力的夥伴，於全體員工之間，也誕生出真正的夥伴意識。
然後，將公司分割成小團體（變形金剛組織），全員就能易於以參與管控的「單位時間利潤表」，進行營收最大化、成本最小化策略。
此變形金剛組織之經營目的是：
- 確立直接與市場連結的部門別盈虧制度。
- 培育有經營意識的人才。
- 實現全員參與管理。
- 確立直接與市場連結的部門別盈虧制度
當變形金剛組織，由高階主管認可後，將設置一個領導者擔任負責人，進行變形金剛組織的經營計畫、實績管理、資材採購等。若變形金剛組織為業務組織時，須即時因應市場動向，進行與顧客買賣適當價格之決定，然後於上游與公司內之其它部門（變形金剛組織）之間進行公司內買賣，落實各部門（變形金剛組織）之部門別盈虧管理。
- 培育有經營者意識的人才
為了使各變形金剛組織能確實順利運作，我們會把公司組織劃分為可獨立計算經營績效的小型營運單位（變形金剛組織），人數不多，使新委任的領導者易予掌控。
此領導者須產生「自己也是經營者之一」的意識，成為「自己要賺錢支付成員報酬」的立場進行領導。
此小型營運單位再以「中小企業聯合體」的型態， 確立變形金剛組織與公司的關係，讓領導者確實負起經營者的任務，進而確實達到公司整體目標。
- 實現全員參與管理
為了使變形金剛組織能確實順利運作，除了確立全體員工都能認同的公司經營理念及宗旨外，還須使全體員工都能身體力行去落實參與。即，平時將變形金剛組織及公司經營狀況相關的主要資訊，透過朝會、溝通月會等場合，完整告知全體員工，使全體員工一旦完成自己的責任時，感受到生存意義與成就工作的「全員參與管理」。
2. 以合理的經營哲學進行經營
- 把組織細分為事業組成單位
組織細分為事業組成單位的條件有三：
(1) 必須能明確掌握變形金剛組織做為獨立組織的收入和支出。
(2) 身為最小組織的變形金剛組織，必須是個能夠獨立完成單一作業的單位。
(3) 分割出來的變形金剛組織，要能夠不違背公司的整體營運目的與方針。
- 變形金剛組織間的價格決定
從賣給顧客的最終售價回溯起，設定各研產銷流程間的售價。此變形金剛組織間的價格，由熟知各變形金剛組織工作內容的經營高層主管，從社會常識與行業知識的角度，對每個變形金剛組織的成本與勞力做出正確的評估後，再予以公平地決定。
- 公司經營高層主管需要具備一套經營哲學
公司經營高層主管為了不使業務與製造形成對立，業務單位（變形金剛組織）採取所謂的佣金制。
根據公司經營理念正確解決部門間的利害衝突，進而同時追求各變形金剛組織個體與整體的利益。
此所謂公司經營高層主管，不但要有能力、能做事外，還必須致力於自我學習、提高心志，磨練心志，成為有傑出人格的人。
3. 打造變形金剛組織
- 劃分為小團體、明確設定功能
變形金剛組織經營中的組織編制，基本上是以「先有因應功能的組織」為原則，打造一個因應最低限度必要功能，例如業務、製造等可獨立計算營運績效的功能。
於細分組織時，關鍵在於從經營者的角度來看，以什麼樣的單位來核算，能夠更清楚看出實際經營狀況。
- 因應市場變化的靈活組織
領導者必須在事先徹底考慮好要如何降低成本及確保利潤，進而使變形金剛組織，隨時能以「以動態方式發展」，面對瞬息萬變的局勢，運作出更有競爭力的績效。
- 支援變形金剛經營的經營管理部門
以經營管理部門發揮以下三種作用，促使變形金剛組織確實發揮期待之功能：
(1) 打造一個能讓變形金剛組織經營正確發揮功能的基礎架構。
(2) 正確且即時回饋經營資訊。
(3) 進行公司資產（接單餘額、庫存、應收帳款、固定資產等）的健全管理。
4. 進行第一線為主角的盈虧管理
- 用意在提高全體員工的盈虧意識
變形金剛組織經營的原則在於，一方面要透過各種創意心思增加營收，另一方面又能夠經常徹底做到撙節成本。其落實的制度設計，須讓第一線的人容易理解，包括如何才能增加營收，以及成本又是在何處發生、如何發生等。
此制度設計就是單位時間核算制度，設定以附加價值（從銷貨金額扣掉為生產產品而花費的材料費或機械設備的折舊費等不包括勞務費的金額）的標準來看待事業活動的成果，此附加價值係以總附加價值除以總勞動時間所得到的每小時附加價值。所屬績效係視各變形金剛組織以善用創意所得到的功效，拓展這些數據。
- 從探究「單位時間利潤表」中產生創意心思
使公司全體員工共享「單位時間利潤」的共同指標，在相同基準或規則下，予以應用，進而以創意解決所發現的問題。
- 落實會計原則
徹底追究會計的本質，回歸到經營的原理原則來判斷會計問題。也就是說，不受限於會計方面的常識，而要回溯到事物的本質，以「人應為的正道」做為判斷基礎。此會計原則，有七條
(1) 現金基礎原則
(2) 以「一對一對應的原則」掌握物流、金流及資訊流
(3) 落實5M之JIT原則，強健肌肉體質型經營
(4) 追求流程品質達零不良
(5) 以雙重查核，掌握正確的經營數字
(6) 提高銷貨結算額及總時間，提升利潤
(7) 以透明化經營，促成全員參與管理
- 成果管理的要點
(1) 將變形金剛組織的活動結果數據，正確反映在利潤表上。
(2) 以公平、公正、簡單方式進行。
(3) 以「成果」與「餘額」看待變形金剛組織績效。
- 如何看待收入
(1) 以接單生產方式
(2) 以庫存銷售方式
(3) 以公司內買賣方式
- 如何看待成本
在單位時間利潤表中，把焦點鎖定在第一線盈虧管理時的重要成本上，設定成本項目。
- 如何看待時間
以總時間為標準，並非只以刪減加班時間為唯一目的。
主要是讓第一線每個員工都產生時間的概念，蘊釀出緊張感與速度感。
5. 打造燃燒熱情的團隊
- 在自己的意志下創造利潤
(1) 訂定年度計畫藉由目標的設定統一方向
(2) 以月為單位的盈虧管理
A.根據年度計畫制定目標
B.累計數字由全體成員認可
C.在變形金剛組織內部共享目標
D.由全體成員掌握每天的進展狀況
E.帶著完成預定目標的強烈意志執行
- 支撐變形金剛經營的經營哲學
將價格的決定視為一種經營，使價格的決定與成本的刪減互有連動，未來進行式看待未來，因應市場變化。
業務與製造一起發展，經常從事創造性的工作：在每天的工作中，經常思考「一直以來的做法，適切嗎？」，訂定具體目標，提出每個月期望的銷貨數字，並採取具體策略讓每一個變形金剛組織變強保有「為了公司整體」的意識：尤其是在決定社內買賣價格時領導者要站在最前線，不把一切全部交給第一線。
- 培育領導者
提高經營者意識的終極機制，並利用會議中的發言糾正觀念。
活用會議，根據單位時間利潤表，向各部門的領導者發表上個月的實際成果，進行討論，嚴格指導領導者的想法與工作的態度。
制定高遠目標、全力過每一天，要求領導者應該追求各種可能性，在不斷進行詳細的模擬後，儘可能訂定高遠的目標，然後傾全力去達成。
- 共享事業意義與判斷標準
經營高層必須在日常工作中，就充分把「為何要做這項事業」的事業意義與目的明確化，傳達給各部門的領導者。
然後，在會議或第一線等經營的各情境中，領導者必須反覆指導與教育成員如何做出正確判斷，以及如何解決問題，藉此與成員共享經營的哲學，提高他們的經營意識。
三、變形金剛經營強化法
1. 變形金剛文化塑造
其目的是使人人能更有效率地作對的工作。
行動方法是協助每一變形金剛推動單一重點知識，利用每日5至10分鐘（一至二次）， 對員工實施隨時性的機會重點教育，以達上、下之新觀念一致性，塑造新文化。
由影響核心競爭力之主流程單位，即廠務、研發、行銷部先行導入，進行示範推動，其推動順序為：
(1) 進行容易養成點滴創造新文化之單一重點教育方法的教育訓練。
(2) 此單一重點教育制度與評價模式導入。
(3) 此單一重點教育活動落實推動，其落實推動之運作步驟，如下列所述：
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2. 流程體質強化管理
以下圖所示流程，流程體質強化管理：
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3. 價值鏈實務社群
由經營管理部門主導成立價值鏈實務社群，結合公司主管與資深員工，以及上下游合作廠商關鍵性主管，針對影響產業價值鏈核心競爭力的主題（經營策略所面對的課題，例如：營業、品質成本兼得之經營…等），透過實務社群運作來採擷各方面隱性知識，進行融合，經由聘併、改、用形成系統化核心知識、塑造分享文化，增進協同合作的信心。此設群推動步驟，如下列所述：
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4. 價值鏈專案管理
專案管理（Project Management）乃一序列的計畫、組織、用人、指導與控制的過程，充分運用企業的資源，包括資本、物料、時間與員工，以達成其相對短期的目標。換言之，專案管理就是在某一特定的時間及特定預算下，願冒風險，運用組織，將資金、時間、人力等資源有計劃而妥善的運用，應用適當的管理知識、技能，以完成預期的目標與需求。而專案本身在執行過程中，需經過不同的程序、階段，同時在每一不同階段裡的工作是具有特殊性而不是重複性。
一個成功的專案，係指在成本（Budgeted Cost）、時間（Time Limit）的限制情況下，達到預期績效（Performance）。
衡量專案績效時，通常以規範（Specification）作為績效（Performance）的指標，以預算（Budget）作為成本的指標，以時程（Schedule）作為時間的指標，如圖一所示。但因為內在、外在環境的演變，上述三個目標有時候會產生變化，這時候專案團隊應盡最大努力思考應變的方法修正目標的內容，當然最終目的仍是以客戶滿意為主。
專案管理架構，由下圖所示：
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