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企業流程管理思維與應用

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  隨著企業規模逐漸擴大與外在環境、競爭壓力日趨嚴苛等因素下,承襲過往傳統家庭的管理方式,工作分派皆以口頭指揮調度的模式,已無法有效全面控管整個企業,漸漸地企業流程管理(Business Process Management; BPM)議題開始逐漸被企業所重視,此觀點可由Gartner Group與Delphi Group等具權威的研究機構,將企業流程管理視為21世紀中最熱門的應用管理,以及在台灣各大學、大專院校於90年代後如雨後春筍般廣設企業管理的相關科系之狀況,可窺出其重要程度。事實上,企業流程管理並不是新的名詞,但其背後所隱藏的即是如何有效的運用管理機制,將內部競爭力發揮到最大的功效,這也是企業在近年來欲用來檢視自身內部體制時,以達到高效率的方法之一。

  企業流程管理的定義可解釋為將一連串的相關作業,包含從所投入的資源-原物料、機械設備、人力等有關活動,透過有系統地逐一建立標準化程序或作業之過程稱之。以性質區分可分類為:企業流程再造(Business Process Re-engineering;BPR)與企業流程改善(Business Process Improvement;BPI)二種。

  此兩者的差異在於,企業流程再造是配合企業的整體經營理念、願景或政策等大方向目標變動或發展時,需將原有的觀念、組織與流程做全面性的重新思考與徹底的翻新重置。此時企業為了能順應其變化,就需重新思考構建新的管理制度模式,其狀況常發生在企業從相關產業跨足至非相關產業之領域時、高階主管為順應時勢之變化而調整經營理念、策略方向時,以及企業發生危機需積極轉型升級時等各種因素下,所產生大規模的創新改造,且有別於原始設定之管理流程。而其方法雖能確切的滿足企業之需求,但執行方式較屬於「TOP-DOWN」的強制命令執行,所以改造之成敗需承擔的風險也相對較高,遂在策略的符合性、執行方法是否正確、員工的配合度、執行力與其他外部等因素考量,企業宜於執行前審慎的思考與規劃。

  相對的,企業流程改善的作法在相較之下就柔和許多,其方法乃是在企業中已擁有一套合適於自身企業的管理準則,但隨著產品營業項目之增減、單位職務調整、自主改善或客戶要求等因素下,將現有的標準流程略做調整,以滿足需求。其狀況則常發生在將現有制度結合於國際標準組織之驗證,如ISO 9001、22000、TS 16949與OHSAS 18001等,或者為內部持續改善、客戶指定之作業方式等要求時,所配合調整或修正的部分流程制度。在執行方式上,因僅在於局部改善,且問題之解決方式通常也已聚焦,遂無論以「TOP-DOWN」或「BOTTOM-UP」的方式執行,即使招致問題時也較容易排解,所以執行時之風險也能降低許多。

  而在作法內容上需掌握之方向與原則,企業流程再造時宜採用PDCA的循環模式進行,所包含的為計畫(Plan)、執行(Do)、確認(Check)、行動(Action)組成的循環活動;企業流程改善則較偏向以演變法-SDCA的循環模式,即為標準化(Standard)、執行(Do)、確認(Check)、行動(Action)的改善循環。然而在近年來的改善活動中,亦加入了新的元素,即是透過選定標竿(Benchmarking)企業以學習吸收他人之長處或作為借鏡,經過自身的再精化淬鍊後創造出更優化之管理模式,進而提升成為標竿典範。

在推動之過程的重要步驟,茲以管理循環之觀念,統整歸納如下:

  1. 高階主管確切瞭解實際需求,並支持專案之推動與改善決心。

  2. 確認各單位流程管理之職掌。

  3. 大方向勾勒出改善的主軸與分析其欲改善之得失利弊。

  4. 擬定專案行動計畫。

  5. 建立專案管理團隊、目標與達成共識。

  6. 對欲改造、改善的流程項目進行探討。

  7. 確實執行與監督,建立管理機制。

  8. 持續檢討與改善。

  9. 選定標竿、精進學習再進化。

  企業需瞭解,任何的流程管理改善過程,目的是期望能將所發現之問題,透過計畫執行以獲致其預期效益,並能兼具符合中長期之規劃。所以在改善的規劃過程,除了思考現狀外,企業在預期未來的發展狀況也需一併考量在內,以避免因規劃不周延,造就管理制度更動頻繁。猶如以現今企業認證的國際品質系統而言,其中所申請的原因部分源自於客戶之要求,而企業往往為了迅速滿足客戶之要求,遂委託於外部管理顧問公司協助規劃系統,目的僅為了通過驗證,此法企業雖能在短時間內能滿足客戶之要求,但就內部治理而言,設計了一套與實際流程格格不入之系統,員工卻需在平日執行一套系統,待驗證時間接近時卻又要另外製做一套紀錄,以符合驗證規範之要求-說、寫、做一致,卻迫使得員工需疲於奔命忙碌在補齊文件上,但卻不見其效益,待企業深覺系統變成企業內部的絆腳石欲修正時,往往就需要徹底的重新檢視與建置,如此不僅未因管理系統的建置提升員工效率,更耗費企業成本需進行企業流程再造;又如,企業為了追逐e化之管理,在評估系統之完善度時,往往忽略了企業中、長期發展之規劃,不自覺的陷入以價格導向為考量基礎,進而購置套裝軟體或個人工作室所設計之系統,造就日後因擴編、增加系統或其他種種因素下,系統難以擴充或整合的窘境發生,最後不得不走上重新編列預算進行系統重置之路途,在成本與精神上的花費更是得不償失。

  所以企業無論在推行流程再造或改善時,若能先做好完善的評估與規劃,並確實落實執行與監督,才能將改善的效益發揮淋漓盡致,切勿因疏忽或便宜行事造成企業的二次傷害,而違背了改善的初衷。


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