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台灣顧問產業現況調查結果與未來展望探討

一、調查背景與目的

  在台灣若把「管理顧問服務」視為一個產業,可能很難讓人具體的印象,在大部分企業主的印象中,台灣的管理顧問諮詢服務通常是單一公司,甚至是個體式的服務提供,不像其他產業可以有清楚明確的上下游分野與角色分工。

  為了對這個產業有一個清楚的認知,同時了解市場需求與產業服務能量,以規劃未來發展,中國生產力中心配合經濟部中小企業處管理顧問服務科技發展計畫,連續2年為該產業進行調查,99年度調查方式採問卷普查與重點式顧問業者深度訪兩種;問卷調查部份每年度發放問卷數為2000份,配合電話追蹤催收問卷,共取得1173份有效問卷。訪談部份則以國內排名前10大企管顧問公司為主,為均衡受訪者意見採樣,亦透過座談會與焦點訪談方式,取得中小型管顧業者意見。為節省篇幅,本文不公布全部調查數據,將調結果中抽取管顧產業經營問題與關鍵因素有關之部分,會同深度訪談資料,對未來產業發展趨勢作整體探討,各項重要數據與探討結果羅列如下:

二、管理顧問產業現況與問題

1.市場侷限

  根據本次調查結果,目前實際執行管理顧問相關業務公司為1703家,從業人數推估為2萬人,但「人年均產值低於200萬」,且「10人以下規模公司數佔整體78.96%」,實際上整個管顧產還有更多至未納入政府登記的小型、個體顧問公司,由此可見,台灣的管顧產業業態偏向小且零散。為了更進一步瞭解這個現象的成因,我們透過訪談方式,分別對小(10人以下)、中(10-100人)、大型(200人以上,目前只有中國生產力中心與中衛發展中心2家)負責人進行調查,結果發現,一家顧問公司的規模取決於其市場佔有能力,大部分小型顧問公司是先有市場才有人。而且,在缺乏媒合平台的情況下,大部分市場拓展都是靠個人人脈關係,所以一個公司經營者的市場開拓能力、業務能力、服務領域,幾乎決定了一家公司的大小。

  另外一個市場侷限性,來自於這個台灣整體產業的發展變遷;台灣管顧業的崛起在於1980-1990年代,這一時期以產業內大多是中小顧問業,主要客戶以製造業為主,但近年來這些中小企業已經轉移到大陸,而當年大型的顧問公司已經不再需要輔導,或說,這些大公司所需要的輔導,已經不是現在管顧業界可以提供的;本次調查結果顯示:管顧業所提供的服務以「企業諮詢診斷/輔導(34.3%) 」為最大宗,其次為「教育訓練(17.9%) 」與「企業投融資/稅務/財務服務(16.5%)」。對大企業來說,前述第一項服務大部分管顧業無足夠專業跟上,而後兩項,大型企業自身都內設相關機構,以致國內排名千大的企業,大多都朝向找外國顧問公司,進而壓縮了台灣管顧市場,使之更難做大。

2.產業鏈不完整

  台灣電子產業的成功,有很大一部份是因為政府與產業共同努力,建構了完整的產業鏈,從研發、生產到產品的封裝、運輸都有專職的企業且彼此間又緊密結合。反觀台灣的管顧業,在前述個體化的經營狀況下,從產品的前端研發到後端的行銷大多自己來,既使彼此間有合作關係,也大多是建構在彼此現有的專長基礎上,屬於現行業務的互補性合作。本次調查中,管顧業客戶主要的輔導需求排名,前三者依序為「員工工作價值與忠誠度」、「因應競爭的升級轉型」與「服務技能與品質的加強」,這些需求的滿足都牽涉著對新價值觀與新輔導手法,不管是新世代員工生活背景理解、企業創新研發、服務品質體系建構,都不是傳統的手法可以滿足,既使是舊有的手法,也必須考量其在新環境中的適用性,因為大部分的客戶都不在台灣了。

  這些新客戶需求的滿足,很難被現在經營型態的顧問業達到。原因之一,一些很基礎的前端工作,如:市場資料收集、顧問工具的研發等工作,現今大部分業內公司不願投入去做,國內亦無像電子產業的研發機構;要引進國外知名管理顧問公司手法的成本又更高。原因之二,企業所需服務牽涉層面甚廣,甚至隨著經營規模的提升,還牽涉國際貿易事務,台灣管顧業缺乏橫向聯繫,且合作促成是本著人際關係而非專業考量,客戶難以得到完整且足夠深度的服務。上述的問題,都在於台灣管顧產業的產業鏈不夠完整。

3.專業的集中化

  過往管顧業的專業是跟隨著其所服務的企業累積起來的,而且這些專業集中於與製造業相關的生產與品質領域。根據調查結果,管顧業96~98年營業增減變動的原因,以「市場需求增加或減少」為最,而這個結果,並不是企業的實質輔導需求減少,而是管顧業無法再提供需要的服務。台灣管顧業的發展,是跟著企業的需求走,但當企業走到一定階段後,管顧業就跟不上,當企業的需求轉換成品牌、行銷等高附加價值領域,管顧業者缺乏實際的操作經驗,亦不向外國大型顧問公司,有龐大資料庫支持,很難提出說服客戶的論證。

  另外,從需求面來看,調查結果中顯示,當下需要管顧服務的大多是「中小型企業」,1000大的企業,都朝向找外國顧問公司。這些公司之所以不找顧問業的考量,一者為營運資料的保密,一者即為對專業的不信任,企業認為輔導者需要具備跨國行銷與經營經驗,而且涉及領域需涵蓋足夠廣度。而中小企業的需求,亦如同上一段所述,也不再集中於製造生產領域。但反觀管顧業對未來的經營走向,對於100~102年發展策略以「深耕現有產品或服務發展」為最大宗,佔所有管顧業的48.62%,「發展新產品或服務」排名第三,佔所有管顧業的39.49%,經訪談,這些新產品和服務,還是由舊有領域做延伸,顯示管顧業專業多元化的腳步還不夠快。

三、管理顧問產業的曙光-十二五之後的轉機

  上面雖然分析出幾個大問題,經過業者訪談,發現前述問題的根本,還是在於「市場擴張」這個點,小型化經營是這個產業的既成事實,業者在生存壓力下會傾向與保守策略與短期效益;因為沒有看見有把握的新市場機會,所以不用急著研發;因為沒有看見新的客戶需求,所以不急著開展新的專業;因為沒想過要開發跨國企業市場,所以沒想過要聯合。總而言之,對台灣的顧問業來說,要突破現有困境,就要先有一個明確,且夠大的市場機會;十二五與ECFA之後的中國大陸,正給台灣管顧業提供了這樣的一個機會。

  大陸因為十二五的西進,讓台商製造業也有著遷移的趨勢,而另一個影響,就是內地企業的升級,內地企業所面臨的輔導需求,跟台灣管顧業興盛的年代是類似的,他們需要在生產技術上的協助,而這也是台灣管顧業最擅長的領域。反觀大陸市場上的競爭者,大陸管顧業品質參差不齊,一般企業對其信任度低,台灣管顧業挾著先進市場的聲名,在早期業務開拓上可佔有一定優勢,有了新市場、新機會,管顧業就有提升的本錢,對台灣管顧業來說,這個時間點,是產業茁壯最好的契機。

四、未來發展之道

  一個產業的興盛,是國家政策與企業自身共同努力的結果,面對這樣的一個機會,以下將從政府政策與企業個體觀點來論述管顧產業發展之道:

1.產業層面

  在波特的國家競爭優勢模型中,政府政策對產業的發展,有著關鍵性主導作用。綜觀台灣產業發展歷程,政府政策的影響尤其顯著。因此,把「政府對產業發展政策的配合」定為最主要關鍵影響因素。至於政府政策的聚焦面向,根據目前顧問業狀況,可朝以下幾個面向發展,一者為「完善產業價值鏈」,透過政府或具公信力第三方力量的協調,把分散於學校單位、法人單位與其他相關研究單位的能量進行整合,在產業鏈前端讓顧問業的研發不會孤立沒有後援,並且向下整合行銷能量,讓台灣顧問業形象能跟「台灣品牌」聯結,跟著其他產業在大陸市場的拓展,一併開拓市場。另一方面,促成「產業內部策略聯盟」亦為一個重要發展方向,政府在促成策略聯盟中的角色,主要是創造一個可以互信的合作空間,並引導主題發展方向,讓管顧業者可以聚焦,集中力量來攻打新市場。最後,建議政策可朝「民間無法獨力完成的公益機制」方向,來為產業發展作補完機制,如:公用資料庫、商情資料庫、產業內對話平台…等機制,都是企業需要,但又無力自行建構的機制,這正是政府政策可以著力之處。

2.企業個體層面

  政府政策提供的是發展的環境,而企業自身的競爭力還是要靠本身的努力。雖然目前的大陸市場,對台灣管理顧問業來說還佔有優勢,但這樣的優勢很快會消失,這個優勢的衰減一則源於當地顧問業者的學習能力,二為源於當地廠商需求的快速變化。管顧業者要維持優勢,除了要快速適應融入當地之外,一開始就要有明確的發展方向聚焦,要敏感的研判新產業發展主題;如綠能、品牌等未來幾個關鍵價值的產出方向;再透過不斷的學習以保持領先於企業的產業掌握力。要做到這些,就應與前段所提之種種機制配合,政府提供環境,企業也要積極參與、投入於各種平台,開放心胸與其他伙伴真誠合作,透過價值互補的方式,使自身於產業鏈中發揮最大價值。


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