近年來企業對員工日益重視，許多知名企業為吸引並留住人才無不絞盡腦汁祭出各式各樣貼心的福利，幸福企業這個名詞也因此誕生，企業如此重視員工是希望可以透過員工知識的凝聚為企業帶來新的創意、提升業績或是達成獲利的目標。而知識的凝聚需要團隊共同合作、分享，美國籃球巨星Michael Jordan曾說：「靠天分可以贏球，但是靠團隊與智慧才能贏得總冠軍」。可見成功不是只靠個人，即使把一個天資聰穎的人放在領導者的位置，但若是沒有隊員團隊也無法達成目標；因此，在經營管理領域上，關於團隊的相關研究、書籍不斷推出，無不希望能夠協助企業，藉由團隊的智慧提升組織績效；然而，在實際的團隊運作上能夠順利達到理想狀況的組織仍屬於少數。
在高度競爭的環境下企業為了能在最短的時間內達到獲利的目標，管理者自然會不斷地去發掘問題，然後加以修正，以達到「改善」的目的。在組織發展的領域上也是如此，自三O年代以來，可以發現學術界及管理界均以Defect（缺陷）的觀點切入，去尋找組織當中有什麼問題，什麼是弱點，再加以修正。這樣的模式運用在製程、流程或機器設備上或許是最好的方式，但運用在「人」上，問題相關連的個人和管理者會形成衝突的位置，剛開始也許問題能迅速獲得解決，但這個過程中同時會產生了許多負面的情緒，在這種對立文化形成後，這些負面的能量往往不斷累積，久而久之反而成為組織的重擔，形成另一個組織或團隊的問題。
致力於研究組織發展與團隊的大衛•庫柏里德博士，對上述以問題為出發點的態度提出了另一種不同的模式-「肯定式探詢」，他認為應該要以”欣賞的眼光”看待組織。我們可以從蘇•安妮斯•哈蒙在介紹肯定式探詢一書中的開頭問句來做進一步的解釋：你所面臨的問題是什麼？有哪些運作是順利的？這二種問法突顯了傳統變革管理理論與肯定式探詢之間的差異。傳統的方式，是先找出問題、做出診斷，再尋求解決方案。而這樣的模式焦點放在了出錯或壞損的地方，當注意力的焦點在問題上時，我們就強調並放大了問題。而後者鼓勵大家找出組織中好的地方，因此我們聚焦、放大的是我們的優點。大衛•庫柏里德博士認為組織是一個有機體，組織中的人事物蘊藏了大量的正面力量值得去探索；因此，肯定式探詢建議我們尋找在組織中什麼是奏效的，在探詢過程中所收集的是明確可見的結果、是基於回憶過去曾有的高峰經驗而創造出來的一連串「組織想往哪裡去」的敘述。也正因為這些敘述是以真實的經驗與歷程為基礎，所以大家知道如何去複製這些成功的經驗；而這樣的歷程所創造出的能量是正向、肯定和鼓舞人心的。
下列是比較問題解決和肯定式探詢的思考模式。肯定式探詢的焦點在於，做的好的地方多做一點；解決問題模式的焦點在於，做不好的地方少做一點。
在實際的案例中，大衛•庫柏里德博士與他的同事曾經接下一個案子，一家叫Medic Inn的旅館，他們形容這個團體有如封鎖在極度不信任的架構中，大家充滿敵意、互放冷箭，因此他們發現如果用傳統問題解決的模式來處理，只會更加深團體對問題的認知，釋放出更多的焦慮和自我防禦的情緒。因此，他們選擇轉換團隊的焦點，實際帶領這個團體到另一個城市去住在一家五星級飯店一個星期，這一個星期內團隊的任務為遇到服務人員就問他們肯定式探詢的問題並詳盡的紀錄，訪談的重點是了解為什麼這家旅館會如此成功。在尋找和分享這些成功經驗時，原先這家卡住的旅館，發現自己也可以用這樣的方式達到類似的效果，他們開始透過全新的角度回顧自己旅館的歷史，找到許多做的好的地方，並討論出未來希望的發展，這股熱情被點然後，果真多年之後他們成為了相當頂級的旅館。
而要發揮肯定式探詢的力量，首先我們必須做的改變就是將負面思維，變為正向思維，簡單來說，就是先學習把「不」字拿掉，想想事情好的一面。在舉辦團隊建立活動中，曾經為了讓參與的夥伴習慣用正向的語句，我請所有人在回應上一位伙伴的話上皆以”是的---而且”為開頭延續接話，開始後發現多數人在回應前皆會停頓、想一下才能夠說出對話，而無法本能的立刻反應出。再舉一個例子，還記得唸書時老師會請同學到黑板解答，答完後問大家同學寫的對不對，大家會異口同聲的說第幾題答錯了。從小我們的教育養成了我們先看到別人錯誤的習慣，而卻忘了去欣賞存在那的眾多優點。肯定式探詢的精神，即是要去接受及欣賞每個人的不同之處，因為如此才能集結大家的智慧建立共同的願景。
而要如何利用高峰經驗進行肯定式探詢呢？以下是帶領團隊進行的步驟及作法：
一、 選擇主題：這是肯定式探詢過程中最關鍵的步驟，選擇的主題要明確、清楚， 如此才能焠鍊出必要的問句，進而帶領我們找到答案。
二、 創造問題來探索主題：想想哪些問題可以找出團隊真正做的好的是什麼。
三、 進行探詢/訪談：擬定好問句後，提供給團體，建議可先採兩人一組互相訪問，或以小團體進行。
四、 整理探詢過程中所產生的資訊：可以邀請大家分享訪談中聽到最棒或最精采的故事，找出幾個共同的主題。
五、 提出挑動性提案：根據已經發生的事項，討論、想像未來可能有的情境，而接著創造出具有挑動性的提案。
由於肯定式探詢的討論過程中注意的焦點是過去的高峰經驗，所以能量是非常高的，因為是過去行的通的，因此大家會有信心在此基礎上構思、設計未來的願景，並承諾去實現共同的願景。當然後續行動的落實及能量的持續，是活動結束後重要的課題，在許多案例中可以發現，在團隊討論活動過後，由於後續的行動沒有展開，組織又回復到以往的狀態，而這樣的情??會更加深參與者對組織的不信任及失望。在後續議題的推展上領導者扮演了關鍵性角色，惟有領導者的支持及持續的關注才能將已經點燃的熱情延續為未來美麗的成果。因此，並不是所有的組織都適合這套方法，要視領導階層是否已敞開心胸，對於改變的決心及立場夠不夠堅定，答案必須是肯定的才能將組織帶入另一高峰打造出成功的團隊。
參考文獻：
1. Pasmore and Woodman(Eds.) Vol 1, JAI Press.
2. Hammond, S.A. (2006) Thin Book of Appreciative Inquiry, 2nd ed.