服務業管理者對於服務品質的要求多以某集團服務模式為標竿，市場對品牌的迷思難脫離早期創新者手法，什麼是企業的服務品質？管理者坐在總部規劃展店計畫，期望服務人員服務過程與品質能滿足消費者需求，卻沒有定期檢視服務人員服務品質是否到位？以及照標準作業流程做好每一項工作與細節。
記得前一陣子與家人前往台灣餐飲業集團中的其中一個品牌用餐，用餐結束服務人員依照標準作業請用餐消費者填寫問卷，家人於問卷中反應茶杯中的茶垢清楚可見，對於餐具的清潔表達不滿意，隨後將問卷交給服務人員後及結帳於大廳停留一段時間才離開。此時該餐廳的服務人員及管理者並未對問卷當中的不滿意作立即的處理。筆者於問卷上留下聯絡電話，結果，時間一天一天過去，完全沒有接到該餐廳打來的任何一通詢問與致歉電話。該集團的管理者使否了解服務人員確實依照標準作業流程發放問卷後，就消費者實際填寫的內容做統計，並針對消費者不滿意之處給予回應與改善？
家人更對此次消費過程與服務品質給了不滿意的評價，對該品牌期望服務缺口五（消費者期望與體驗後的服務知覺）距離越來越大的。此集團管理者曾說過「消費者再用完餐後會請消費者填寫問卷，意在了解當天餐點與服務，消費者是否滿意」，筆者該次消費於消費前與消費後的期望則有差距。而要使消費者於消費過程體驗後的服務知覺須大於期望服務，則必須縮小缺口五消費者與服務提供者兩者之間的認知差異。
什麼是缺口五？由Prarasuram, Zeithaml 以及Berry三位學者發展出一套完整的「服務品質觀念模式」，簡稱「PZB模式」如下圖，三位學者認為服務業所提供的服務無法滿足消費者之需求或期望之原因於服務品質有五個缺口（Gap），若服務業者要讓消費者的需求達到滿意的水準，則必須要縮小這五個缺口的差距，而這五個缺口中，前四個缺口主要是指服務業者所提供服務品質的主要障礙，而缺口五是由消費者所認知的服務與期望的服務所形成的缺口。
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「PZB模式」
資料來源：Parasaraman, Zeithaml and Berry, 1985
此模式中發現服務品質在管理者的認知及服務傳送給顧客的任務中，兩者的認知間有差異存在，以下分別針對五個缺口說明。
缺口一：消費者期望與管理者所認知消費者期望之間的缺口。
缺口二：管理者所認知的消費者期望與公司實際提供的服務品質之間所造成的缺口。
缺口三：服務品質規格與傳達過程的缺口，員工素質或訓練無法標準化時或出現異質化。
缺口四：實際服務傳遞與消費者之外部溝通之間的缺口。
缺口五：消費者期望與體驗後的服務知覺的差異缺口。
以下就流通服務業為例，說明縮短消費者期望與體驗後服務五個缺口方式。
缺口一：消費者期望與管理者所認知消費者期望之間的缺口。
設立意見調查表及市場訪視，由消費者將心裡所想的服務品質透過調查或訪視讓管理者了解消費者真正需求，縮短兩方之間的認知差異。避免管理者所提供的服務無法滿足顧客所期望的服務品質。
缺口二：管理者所認知的消費者期望與公司實際提供的服務品質之間所造成的缺口。
由第一線服務人員在消費點對消費者的消費習慣進行「觀察法」作實際的觀察記錄，以了解消費者真正的消費行為。第一線服務人員了解顧客的需求與期望之後，在轉換成符合顧客期望服務設計，減少受到企業內部條件限制或市場環境，導致管理者即使對顧客所需的服務品質有所認知，卻無法訂定顧客真正所需的服務規格。
缺口三：服務品質規格與傳達過程的缺口，員工素質或訓練無法標準化時或出現異質化。
定期進行第一線服務人員教育訓練並落實標準作業流程每一細節，並不定期執行標準作業流程稽核制度。使第一線服務人員提供給消費者的服務維持在設計的規格水準之上，縮短消費者對服務品質的認知差異。
缺口四：實際服務傳遞與消費者之外部溝通之間的缺口。
營造服務氣氛與企業形象及服務人員服務態度。使消費者對企業的知覺正向結果，企業的形象是透過服務的技術品質及功能品質。由外部溝通讓消費者所預期的服務品質與服務人員於實際接近、服務人員態度、行為表現、服務意願和內部關係提供給消費者之服務品質是相同的。
缺口五：消費者期望與體驗後的服務知覺的差異缺口。
進行「消費者決策分析」，確認消費者需要與需求，蒐集與傳達消費者對服務改善構想給企業適當部門。若服務業者所提供的服務高於消費者所期望的服務，則消費者對該項服務感到滿意，並將服務期望持續維持大於0（績效-期望﹥0）。反之，若服務未達到消費者所期望的水準，則消費者對該服務感到不滿意小於0（績效-期望﹤0）。
服務品質是創造價值與顧客滿意的關鍵，服務品質定義上比較重視顧客的主觀感受，不能以客觀的、確實來衡量，而是來自顧客的感受與判斷的主觀評價，且服務品質不能只用結果來做為評價，而是受到消費者與服務提供者服務的全部過程來決定。如何讓消費者於消費過程對企業感到專業性、值得信賴及令人喜歡與與滿意，是企業於未來展店計畫所必須設定的目標之一。