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核心流程知識化-辨識與建立核心知識物件

  前一篇文章「流程應用與流程圖繪製」談到流程應用在企業經營管理及組織運作上之必要性與重要性,文中並說明了流程圖之繪製步驟與要點,接著本文將就流程運作過程中,為何不僅僅是表單、規定或標準的投入與產出而已,其中更重要的是辨認出作業過程所需知識之投入與產出。

  一般繪製完成流程圖之後,接著會釐清各個工作或作業在執行過程中所需使用之表單及參考之規定或管理辦法。但是,這樣就足以讓其他相關人員了解該如何依據流程圖來工作,並能夠正確且快速的填寫完成各式表單及工作嗎?其實不然,經常發現的狀況是表單填寫錯誤或填寫不完整,造成後續無法使用或分析,失去當初設計該表單的原始初衷;再者,除了表單與規定外,如何快速、正確、精準的執行工作更是關鍵,這些know-how怎麼找到,如何紀錄與儲存,怎麼再利用皆是該重視的議題。

  近幾年政府及民間大力推動知識管理,期望透過知識管理相關手法系統化的規劃及建構組織所需的核心知識,並藉由機制建立、文化促動及資訊技術,讓組織知識資產得以收集、分類、儲存、累積、傳遞、應用及更新,使組織成員藉由分享、學習與再利用知識,提高組織效能,達成組織的經營目標。

  在導入知識管理時有一項基礎工作,就是收集、分類、儲存與組織核心競爭力有關的核心知識,一般組織成員常不知道哪些是核心知識及該到何處收集這些核心知識並加以利用,其實這些核心知識就存在於我們的日常工作中,只是大家習以為常而被忽略而已。例如:以桶槽式生產的化學工廠,在生產階段需加各種不同的添加劑,反應後抽樣檢驗其特性,合格後才繼續下一生產程序,不同添加劑資深工程師只要加一次就可達到所需規格,資淺工程師則可能同一種添加劑需要添加2~3次才達到該特性所需之規格,過程中花了較多的時間,生產效率就較差。假如資深工程師能把他的秘訣寫下來,對資淺工程師而言就可以縮短嘗試的次數增進其工作效率,但是資深工程師卻往往不自覺這些是重要的知識,只是他平常的工作而已,沒甚麼特別之處。

  一方面為了讓組織成員瞭解知識存在於我們日常工作中,另一方面也可以讓他們分辨甚麼是我們在意的核心知識,因此透過「核心流程知識化」的過程,把組織的核心流程作一次徹底的檢視,除了能把核心流程重建更符合所需外,並找出及釐清我們的核心知識為何?哪些已知並在管理中,哪一些被忽略了需要重新建立或改善。

  當核心流程繪製完成後,接下來就要針對流程中各個工作項目進行知識投入及產出的檢討,一般投入項目如:執行工作所需紀錄的表單及執行工作之依據之標準或管理辦法等,大都不會遺漏,但是這些物件並不能保證該項工作能在符合組織需要的情形下,適時、適質的完成。舉例來說,新產品開發流程常需撰寫可行性分析報告,但是寫得好的並不多,此時可能就需要建立一份「可行性分析報告填寫說明」,就各個欄位該填寫甚麼內容做詳細解說,若能找出大家認為寫得好的報告當作「標竿典範報告」or「Golden Sample」供大家參考則更佳,爾後大家在撰寫報告時將會得心應手且內容更符合組織需要,而「可行性分析報告填寫說明」、「標竿典範報告」or「Golden Sample」就是新產品開發流程之工作項目「撰寫可行性分析報告」的投入知識物件。另外,很多公司在進料、生產、出貨時會有很多的檢驗紀錄,大多數只是當下作為合格與否之判斷依據,然後就束之高閣,若定期整理分析將可能知悉潛藏的問題而事先採取改善及預防措施以避免問題之發生,這些分析報告都會是很好的知識物件產出。

  以某工廠製程異常處理程序為例(圖1), 流程圖繪製完成後將各工作項目編號以利後續知識投入與產出的標示說明,一個工作項目可能會有多個知識物件的投入或產出,就以1.1,1.2,1.3來列出工作項目1所有的投入或產出;工作項目3的投入知識物件3.2其下有3.2.1及3.2.2代表是3.2的附件,餘類推。此例投入知識物件以黑色字體表示,產出知識物件則以藍色字體表示,紅色字體表示現況尚未建立或已有雛形但不夠完備之知識物件。只要是紅色字體的知識物件,接下來的工作就是列出知識物件建立及改善計畫,另一例子(圖2)。

圖1.製程異常處理程序(例)

圖2.知識物件建立及改善計畫(例)

  企業常會進行流程改善或再造,但往往只著重在如何運用刪除、合併、重組、簡化等流程改善手法來提升流程效率,忽略了其他的效益,期待以後大家在改善或再造流程之後能同時將該流程的核心知識辨識出來,增進企業的知識資產以強化企業在知識經濟時代下之競爭力。


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