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以公共工程品管人員看分包商評選

  營建署(2009)公告民國96年營造業經濟概況調查報告指出:大型營造廠近年在經營效率及成本考量下,逐漸將工程發包給中小型廠,改變企業的經營模式,不再事事都由本廠來做,轉型為工程管理者,這樣的分工模式代表外包策略為多數營造業所認同蔚為風氣。而營造廠所以會採取外包策略,除了成本效率考量外,黃忠發(2000)分析營造業分包管理策略指出,目前國內分包體系所潛藏最大不確定性有二:一為分包市場透明度不足,工班與工人不易掌控;二為部份包商公司經營體質薄弱,不穩定性高,這兩個不確定性造就多數營造公司(90%)建立班底之初始動機。而營造廠與班底間的合作成效,Kwok and Hampson(1997)探討營造公司與分包商間策略聯盟程度量測分析經營績效、官振源(2009)研究營建業班底策略與分包型態,研究結果顯示有助於營造廠經營績效的提升。

  營造廠與長期合作的班底應相當熟稔及默契,然在民國99年卻發生國道6號北山交流道工程倒塌,造成7死3重傷的慘劇發生,其中ㄧ位罹難者還因工程層層轉包,風險轉嫁以致無相關保險理賠補償,此一現象被媒體與民眾痛斥為營造業亂象,台灣省土木技師公會(2010)指出這類事件代表營造業層層轉/分包陋習與政府簡化管理,才造成本次慘劇的終極原因之ㄧ。因此營造業若要降低分包商風險來提升經營績效,合適的班底/分包商評選就相當重要。再者,公共工程與民間工程最大的差異就是三級品管制度及品管人員(現場人員)的設置,品管人員是工地現場品質稽核關鍵角色,欲提升工地績效,品管人員也是關鍵之一。因此本文將探討品管人員對分包商之評選看法,冀望探討提升公共工程品質之分包商評選指標供業界參考。

一、策略聯盟目的與夥伴評選

  策略聯盟(Strategic Alliance)是由兩家或更多企業間長期合作關係,結合其優勢槓桿以達到策略目標,它不僅是一種戰術,還包含彼此所需資源與技術之合作,並產生策略價值(Aaker,1992)。Shan & Walker(1994)指出企業利用策略聯盟使經營多元化以取得競爭優勢;或以策略聯盟鞏固企業競爭力,藉以取得規模經濟,獲得互補性資源,此外可在生產製造與創新產品的過程中降低成本或取得向同業競爭者學習的機會。李文瑞等人(2000)指出策略聯盟係指兩家或兩家以上的公司,基於相互需求,經由正式契約形成合作但並非合併之關係,並藉由聯盟的成立,雙方可進行資源交換,進而達成共同目標。黃俊英(2003)認為策略聯盟為一種有效的合作策略,透過策略聯盟各結盟者可以互通有無,迅速進入市場或獲得市場上的領導地位。陳律睿(2009)認為當企業在考量市場競爭策略時,除了考量成本利潤外,亦應將如何與聯盟夥伴維持良好的合作關係納入整體經營思維,因合作能帶給企業許多經營上的利益與綜效,為企業帶來經營上的穩定,更為聯盟雙方帶來合作互利、雙生共榮的市場競爭力。綜合上述策略聯盟乃是兩家以上的企業間因策略因素,以整合彼此的資源、能力、技術的方式所形成的合作關係,其目的是希望公司透過策略聯盟取得優於現狀的獲利與價值。

  關於合作夥伴評選方面,Freidheim(2000)指出在1990~1996年間,Booz-Allen曾對五百餘位公司負責人進行調查,研究造成策略聯盟失敗的原因,結果幾乎所有受訪的公司負責人都表示:締盟前的夥伴選擇決策失誤是失敗的主因,因此如何訂定合作夥伴客觀評選條件就顯得格外重要。策略聯盟為建立競爭優勢發展之長期性合作組織,因此對雙方合作條件除技術能力考量外,也考量企業文化及風險分擔等因素。Brouther(1995)提出「策略聯盟4Cs」做為策略聯盟夥伴評選之考量,其包含技能互補、目標的相容、合作的文化和相對應風險等四個構面,以維持長期合作關係,建立競爭優勢。而關於國內運輸業、電信業,皆有不少以「策略聯盟4Cs」作為策略聯盟夥伴評選的研究文獻。

二、營造業班底與分包廠商評選指標建立

  謝定亞、蘇錦夥(1996)發現台灣地區超過80%營造公司與其分包商間保持長期交易關係,此種長期合作關係所建立合作模式即業界所稱之『班底』。所謂班底乃各行業於實務上常用術語,可用於代表與某組織或個人長期配合的一群人或企業(陳介玄,1997)。Kwok and Hampson(1997)研究營造廠與分包商間之策略聯盟,對營造廠與分包商間之策略聯盟程度進行量測,分析經營績效發現具有策略聯盟特性之營造廠其工地現場表現較優,但其經營績效卻不會比較好,顯見其適用於工地分包商管理。黃忠發(2000)分析營造業分包管理策略,經由相關分析發現營造公司營業額越高、生產力越高,班底結構會愈穩定,證明良好之班底關係確實有助提升營造公司在各價值活動。黃炯瑜(2001)發現現階段營建業採行策略聯盟經營模式確實有效幫助業者提高競爭優勢。曹柏煒(2005)指出營造業與包商維持長期合作關係的原因是藉此降低環境中不確定性的因子的干擾。官振源(2009)研究營建業班底策略與分包型態,分析公司對班底指導方式與績效之關係結果發現,班底之緊密度與公司整體經營績效有顯著正向相關,營造業增進與班底強度有助於強化績效。綜合上述分包商應是由長期合作、默契佳,有共同企業文化及經營策略者較佳,藉以降低承包商的成本提高品質、縮短工期,增加競爭優勢之策略聯盟。因此本文以「策略聯盟4Cs」作為聯盟夥伴評選架構,進而參酌相關文獻彙整成本文廠商評選的33指標,詳如表1。

【表1】公共工程分包商評選指標

三、公共工程施工品質管理制度與品管人員

  行政院工程會為提升公共工程品質,設立公共工程施工品質管理制度,此制度分為:施工品質管制系統、施工品質保證系統及施工品質查核機制等三層級,第一級為施工品質管制系統,為達成工程品質目標,由廠商建立施工品質管制系統以落實品質管制。第二級施工品質保證系統,為確保工程的施工成果能符合設計及規範,監造單位應建立施工品質保證系統,檢討成效與缺失,達成提昇工程品質之目標。第三級施工品質查核機制,為確認工程品質管理工作執行之成效,主管機關採行工程施工品質查核,評定工程品質優劣等級,其督導結果可供作為主辦工程單位考評之依據,並可作為改進承包商品管作業及評選優良廠商之參考,藉以督促監造單位落實品質保證及承包商落實品質管理,達成提升工程品質的目標(工程會,2011)。有關三級施工品管制度架構詳如圖1所示。


【圖1】公共工程施工品質管理制度架構圖(工程會,2011)

  三級品管制度與工地現場品管直接接觸有:第一級施工品質管制系統:由承包商設品管人員執行內部稽核,又稱『第一者稽核』;第二級施工品質保證系統:監造單位設現場人員,監督承包商品管工作,為外部稽核又稱為『第二者稽核』。上述兩類人員都需參加品管人員訓練且每隔四年需回訓一次,方具資格可擔任品管人員(現場人員),故品管人員可說是工地現場提升品質績效的關鍵人物。而關於品管人員角色,在龔新統(2001)研究公共工程設置品管人員成效,以問卷方式蒐集國內公共工程三級品管制度中業主、廠商、品管人員在執行工程品管時評量其執行成效,歸納分析結果得知:品質管理成效之再提昇與品管人員之經驗素質有關,而要提昇人員素質,首須進行回訓並給予再教育之機會及經驗交流。黃靖翔(2008)研究營造業經營關鍵成功因素,在社會經濟的變遷造下,營造業營運壓力倍增,在成本控制與施工品質二者皆須兼顧之下,工地主任、品管人員及勞安人員三者的專業能力、素質及操守等是攸關經營關鍵成功的主要因素之ㄧ。因此本文將以品管人員作為問卷對象,藉此探討出提升工程品質之分包商評選指標。

四、重要績效分析(Important-Performance Analysis;IPA)

  IPA 法於1977年被提出,主要用來檢示汽車業的表現,後因其快速、容易使用且可依產品及服務的屬性快速調整,可預測消費者或使用者對產品及服務的滿意度,進而提供經營者有用經營資訊,故常被應用成為辨識商標、產品、服務、觀光、零售業等優勢與劣勢的管理工具,同時也普遍被運用在企業經營決策分析,讓企業管理者用來衡量目前公司市場競爭位置、確認公司經營改善機會,引導公司策略方向的分析技術。

  在IPA分析使用方面,Sampson & Showalter(1999)指出IPA是一種藉由「重要」(對消費者的重要性)和「績效」(消費者認為表現情形的測度),將特定服務或產品的相關屬性優先排序的技術,分析結果可以讓經營者知道使用者或消費者的要求以及本身服務品質的現況評價,作為日後繼續發展或中斷的參考。IPA法是以座標圖分析與探討二個向度之間的關係,並運用座標圖來繪製與瞭解二者間的相對關係,其橫軸表示顧客對服務屬性的滿意程度,縱軸則表示顧客對服務屬性的重視程度,並以重要、績效各自總平均值為分隔點。最後以橫縱軸及各軸平均值交叉形成四個象限:(I)繼續保持區:表示顧客對此象限的變項重視度及滿意度均高,代表企業不但要維持原有的競爭優勢,並要加以提昇,以防止競爭對手迎頭趕上。(II)加強改善區:表示顧客對象限的變項重視度高,但滿意度低,代表企業要優先考慮改善,提升這些項目的供給水準。(III)低順位區:表示顧客對象限的變項重視度及滿意度均低,代表企業可不必花太多資源在這些項目上。(IV)過度努力區:表示顧客對象限變項的重視度低,但滿意度高,代表企業可調整資源,將資源移到其他高重要度的項目上,亦即這些項目可做為降低成本之對象(Martilla & James,1977)。有關IPA分析法詳如圖2所示。

  以本文而言IPA分析結果之(I)繼續保持區,是代表企業不但要維持原有的競爭優勢,防止競爭對手迎頭趕上;(II)加強改善區是企業要優先考慮改善的。就此而言上述兩點為分包商經營者應關注的因素,同時也是承包商在評選分包商時考量關鍵指標,也是本次研究欲得知結果。

 【圖2】 IPA分析模式圖 (Martilla & James,1977)  

五、結果分析

  本文配合品管回訓班開班時程進行問卷調查,依統計公式得知有效樣本數約為384,為避免無效問卷的產生影響到本次研究結果分析,本文將樣本數提升至420個樣本,分台北、台中、斗六、台南、高雄五區進行調查,回收有效問卷374份,樣本有效回收率達89%。

  在IPA分析方面,本文採指標重要性及滿意度及各自的「總平均值」分隔成四個象限,其中指標重要性總平均值為4.048,指標滿意度總平均值為3.326。經由重要性及滿意度對應關係所得知33項指標坐落之象限如下所述:第一象限指標計有「施工技術水準」等15項指標;第二象限有「成本績效」等5項指標;第三象限有「提升與政府生意往來的能力與機會」等12項指標;第四象限只有「依法納稅證明」1項指標,詳如表2,另有關於這33項指標分布圖如圖3所示。坐落第一象限及第二象限則為本文公共工程承包商評選分包商之關鍵指標,為分包商應具備之能力條件及分包商應積極改善之處,可供分包商經營者參考,同時也可做為承包商評選分包商之參考依據,與分包商合作成為具有品質競爭力之策略聯盟。

  第一象限繼續保持區計有15項指標:係指標重要性高於4.048與滿意度高於3.326之評價,表示目前分包商這些指標的能力表現大致已符合品管人員看法要求,然因這些指標能力又是影響工程品質的關鍵指標且不讓品管人員完全信任下可以忽略的,是身為分包商的基本條件,才會坐落此項限在此象限,屬應該繼續保持(Keep Up the Good Work),代表企業不但要維持原有的競爭優勢,並要加以提昇以防止競爭對手迎頭趕上,所以此區是承包商欲維持競爭優勢必須考量分包商的條件。前述已說明企業欲維持競爭優勢,除資源能的互補外,更應重視合作的關係的維繫,而本文以策略聯盟觀點建立分包商評選指標,其中互補性能力構面及承擔風險構面為競爭能力選項,合作性文化構面及相容性目標為建立長期合作的選項,競爭力與長期合作構成競爭優勢。經由品管人員及現場人員對分包商評選指標問卷結果來看,這15項指標有4項是互補性的能力、2項是合作性文化、3項是相容目標、6項是風險承擔,策略聯盟夥伴評選四個架構皆能涵蓋。

  第二象限加強改善的重點區計有5項指標:為重要性高於4.048但是滿意度低於3.326,是品管人員認為該指標能力為影響工程品質而分包商表現卻不理想,是分包商不足應該改進之處,屬分包商應該加強改善的重點(Concentrate Here),代表企業要優先考慮改善,提升這些項目的供給水準,所以此區是目前品管人員及現場人員認為包商最需補強的地方。前述黃忠發(2000)提及工人的不確定性造成承包商須有班底的配合,時至今日品管人員及現場人員仍對工人配置感到不滿意,代表工人不確定性問題仍存在未改善。而品質、工安問題是工程會及勞委會近年來ㄧ直推動的主要政策,就品管人員及現場人員立場來看分包商尚有很大改善空間。


【圖3】分包商評選指標IPA分析圖

六、結論

1.分包商的評選仍看重公司經營實績、風評與管理能力

  公共工程係供大眾使用,攸關人民生命安全,因此公共工程委員會致力於提升工程品質,建立公共工程施工品質管理制度監督施工品質。過往公共工程招標都以最低價得標辦理,然這樣的決標方式不見得就節省政府經費支出,工程履約爭議的成本、完工後耐用年限不如預期,皆造成政府後續經費龐大支出,因此工程會也仿效生產履歷,推行工程履歷,將參與公共工程所有廠商及工程人員的績效都納入資訊系統,替未來參與公共工程之廠商評選機制鋪路。近來工程會推行改良式最低標即是一例,藉由提高合格廠商門檻並可加入評分機制,來改善最低標的缺點。所謂改良式最低標包括2種方式:(1)在招標文件訂定嚴謹之投標廠商資格條件,例如廠商需提出承做能力證明、如期履約能力證明、廠商人員專門技能證明、信用證明;或就特殊或巨額採購另外訂定需具有相當經驗實績、人力、財力、設備、符合國際或國家品質管理驗證等證明文件,以避免決標給無能力或財務不佳之廠商。(2)除上述措施外,再加評分機制,就廠商之經驗、能力、過去履約紀錄與獎懲情形、財務狀況等予以評分,並訂定及格分數,剔除不及格之廠商,從源頭管制不良廠商(工程會,2012)。雖然改良式最低標考量的是承包商的評選條件,而本文是分包商的評選條件,但基本上都是公共工程參與者,其考量的觀點與本文結果第一象限指標一致。

2.強化勞工安全衛生管理與人員訓練與配置

  營造業在所有行業別中屬危險性行業,其發生業職業災害比例相較其他行業來說一直偏高,因此勞委會不遺餘力的推動降低營造業職業災害政策,近年在勞委會加強查核下,營造業職業災害已有顯著的下降趨勢,然在重大職災比率仍占全產業一半以上。勞委會(2012)指出100年度工作場所發生職業災害,死亡以營造業為各行業之冠,而罹災者未曾接受安全衛生教育訓練比例高達71%,因此呼籲事業單位重視職業災害預防,並應從落實安全衛生管理及做好職業安全衛生教育訓練工作著手。上述剛好與本文結果相同,「重大職業災害」坐落於第一象限繼續保持區,表發生率已逐漸下降,但仍須持續改善。而「勞工安全衛生管理」、「訓練制度」座落在第二象限,是加強改善重點區,顯見工地現場勞工安全衛生管理還有待加強管理,唯有杜絕這初期危險因子才有可能避免重大職業災害的發生。再者,施工現場若一再發生職災,尤其是重大職災,不僅工程須停工接受勞檢所調查且往後再受檢的頻率也增高,影響工程品質績效,而停工期間成本、理賠及保險費的增加等有形無形的成本支出,皆造成業者經營成本的壓力。所以承包商遴選分包商時就可參考本文結果作為遴選分包商的參考,藉以提升工安績效及品質績效,免讓承包商及品管人員在工程履歷上留下不良紀錄。

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