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一、前言  

  「生產力」是各行各業追求卓越的具體表徵,也是「競爭力」的先行指標。在經濟社會裡,小至微觀之「個人(Individual)生產力」、「個別企業(Individual firm)生產力」、「行業(Sector)生產力」;大至宏觀之「產業(Industry)生產力」、「國家(Country)生產力」都是大家每天都得面對的重要課題。經營個人、經營企業乃至經營國家都無法擺脫生產力的觀察與衡量。尤其當我們處於變遷快速的社經環境,看到韓國、印度等新興經濟體的崛起,為了不在下一個經濟起飛的循環中被邊緣化,如何就「產業經濟發展」與「國家競爭優勢」的角度,回歸到「生產力」的基本價值再出發,正是「藍海策略」核心精神─價值創新─的主要訴求。

  此外,美國國會會計總署(GAO)和行政部門的管理預算局(OMB)於1974年提出機構生產力增減變動之三類要素如下:

1、人力因素(people factor)

  包括:激勵及技術兩方面之考慮,例如:職務充實化、改進機關內部溝通、研究發展獎勵,以及加強訓練等都被肯定為影響生產力的主要因素。

 2、程序因素(process factor)

  包括:系統控制及科技、自動化及省力設備的使用。

3、產品因素(product factor)

  包括:數量與品質,一般而言,當工作增加時要改進生產力比較容易,而工作量在下降或不確定時較難。

二、生產力衡量方法

  「有基準才有管理」,這是做為剛辭世不久、管理大師─彼得杜拉克─忠實信徒不變的基本信仰,也是經營管理者的基本素養;而生產力如何衡量?如何有效加以衡量?又如何將不同產業生產力衡量出來的結果,成為提昇管理水平的策略作為?諸如此類議題,毫無疑問地,業已隨著時空移轉,又成為關鍵時刻的基本功法,這意謂著這些議題雖然不見得新鮮,卻又是通往各項創新的根本,重要到有心的管理者均無以迴避。

本文嘗試將個人在企業經營管理的淺見,彙整績效管理名家精華,並參考澳洲績效管理專家John Parsons在「服務業/白領階級之績效衡量法」之論述,就生產力衡量相關議題逐項說明如下:

  首先說明生產力衡量的方法,概分為:       

傳統性部分生產力(TPP; Traditional Partial Productivity)衡量法

  係一種最常用的技法,用於生產過程中,將產出對應於一個資源的投入。傳統部分衡量法典型的例子如「每天每位員工服務的顧客數」、「每一機器小時的產出」或「每平方米的銷售金額」。此一衡量方法簡單而容易成功,其衡量指標易於定義並且能快速提供結果。此法在單一資源主掌其他資源時應用起來更顯得卓越,且資源混成時更傾向維持衡量的穩定性;然而,當生產以及資源投入過程並不配適的情況時,倘欲作為質化變數,因為此一衡量方法時常根據無權重的量化作為,導致衡量出來的結果可能會有失真的現象。還有,由於投入資源被孤立鎖住,就生產力與績效之資源替代性的影響而言,可能被輕易忽略。此法更進一步的缺點在於它沒有能力反應基層員工生產力的財務性衝擊。

  雖然資源被以完全不同比率混合投入,但資源對所有經濟活動均廣泛地一體適用。這些資源包括勞動力、原物料、能源、資本及周邊服務等等。

  計算每一投入資源的產出,這種比率,就是衡量資源生產力。因此,「勞動生產力」就被定義為一種比率的概念,意即「勞動投入之相對產出」;「資本生產力」則被定義為「資本投入之相對產出」,此外還有許多相同概念的例子如:

    倉儲與物流業     勞動生產力=訂單處理數/員工數

    麥當勞           原物料生產力=漢堡賣出數/牛肉公斤數

    航空業           能源生產力=旅客英里數/汽油使用數

    超級市場         資本生產力=單位銷售額/每平方米樓面積

多重投入生產力(MIPI; Multiple Input Productivity)衡量法

  此法通常以淨產出(意即附加價值)較毛產出(意即生產或銷售額)表達得更真切,它是一種為經濟學家所普遍使用的方法。

  MIPI=毛產出-(物料+能源+其他)/(勞力+資本)

      =附加價值/(勞力+資本)

  原物料、能源及其他費用從產出中扣除,當然也從資源中扣除。因此,當這些從外面供應商以費用名目去採購的品項被扣除,組織就可以唯一的「附加價值」視之。被扣除原物料、能源等等費用後的資源生產力,被間接衡量。

  值得注意的是,由於MIPI法在實務操作過程中,係以金錢表達投入與產出的價值,可能因為通貨膨脹的關係導致此法偏誤。

總合因子生產力(TFP; Total Factor Productivity)衡量法

  正如其名,它以組織之整體系統觀點,用於衡量總合產出相對於所有投入之資源。其操作性定義為:

  TFP=毛產出/(勞力+資本+原物料+能源+其它)

  一個設計良好的總合因子生產力衡量系統可以誘發被衡量所有部分的整合,這意謂部分生產力衡量法,所有資源並沒有被普遍而有效地考慮。此外,由於資源替代性可被追蹤及分析,因此可能發生權衡與取捨的問題。因為TFP的全系統觀,使組織財務性定位與生產力衡量的結果趨於調和,這件事情變得可能,而此法也可引領組織朝向使用「生產力」與「價格復原」雙重點的「生產力會計」作業邁進,成為對財務績效改變有效的解釋。

  進一步說明微觀與宏觀經濟下,生產力衡量的層級架構:

三、生產力衡量的層級架構

  使用於宏觀經濟(產業、行業)層次衡量的方法,經常與使用於微觀經濟(組織、公司)的衡量方法是有不同的,下面根據生產力衡量方法的應用性與資源的多樣性加以圖示:

  南非電力公共事業的巨人-Eskom公司,對所有組織內的作業及其它部門,也發展出一套合適的衡量系統。此外,它也清楚地指出:各種生產力衡量方法的衡量頻度,在績效可被理解的情況下,組織中職位層級越高,因涉及許多綜合構面的整合績效,故績效評估的頻率越少,意即相隔兩次績效評估的時間越長;反之,職級越低其被評估的頻度越短,對第一線員工的績效衡量可能短至每小時甚至每分鐘。總合因子生產力衡量法適用於高階人員績效之衡量,兩次衡量的時間間隔通常超過一個月或一季,下面以Eskom公司的例子加以圖示:

  所有績效衡量均被拿來與其它基準對照,強調生產力16或73本身並不具特定意義,除非這數子能與一些事項相互比較。為了進行這種比較,選取三種必備且合適的方式:

* 過去(或未來)績效-時間係列/時間軸評比-時間的或縱深的比較

* 其它作業績效-標竿評比、企業內部評比-空間或跨部門比較

* 標準績效-預算、工程標準(時間研究)、標準成本-常態比較

  在這三種可資對照且廣泛關聯的不同評比基礎下,一個重要的差異在於績效程度與趨勢。過去美國從業員之平均產值約略為日本從業員的1.5倍,然而近來日本每位員工產值已顯著地快速增加,那邊更具生產力?十分清楚的,日本從業員的生產力已經比美國更快速成長,但美國生產力高於日本的事實並沒有被否定。

  再將生產力經常被比對(against)的三種方法簡單加以說明如下:

時間系列(Time series)

  績效在時間系列中以跨越兩個時段來進行對比,通常這兩個時段會是連續的,意即兩個時段或跟隨或比鄰。例如以本月份績效對比上月份績效、去年同期績效比較,如此做出來的績效對照,可以看出績效的改變或趨勢。績效衡量的結果以統計性操作方式,獲得更進一步的意涵與洞見,對管理產生有效的幫助。總而言之,此種時間系列的對照績效,可以點出一個組織之經營,會變得更好或更糟。

標竿評比(Benchmarking)

  跨部門評比包含一個波段的衡量技巧,它促使單一實體(組織或部門)與其他相同屬性的實體進行比較評量,比較的兩個實體通常為相同屬性,但這並非絕對,有時也可進行異業標竿評比。先前提到的企業內部比較法將業界平均值當比較基準,與標竿之比值通常以比率為之,如此規模差異也可因平準化而得以解決。

  標竿評比帶一個全新的項度到跨部門進行比較,Kearnes of Xerox將標竿評比的操作性定義定為:係一個以最堅強的競爭者或產業的領導者為比較基準,衡量產品、服務及其實務。它可能以一個業務運作的角度和那一領域的產業龍頭相比較,也可與在那一種領域最好的不同組織之其它議題作比較。它聚焦於實務且有時最佳實務者會完全在其他行業裡被發現。例如:如果保險公司希望與業界最好的比較它的負債收集過程,而此最好的過程可能在信用卡公司而不在其他保險公司。

基準(Norms)

  當績效被與規範或標準比較時-本月實際值對本月目標值,比較的差異可能是零、正或負,而此一規範或標準通常會有很多變化。它可能是一種硬性基準,例如從工業工程或作業研究中得出的工程標準;它也可能是一種軟性基準,就像先前的經驗和管理的心得與洞見,一如預算和銷售目標。

四、結語

  綜上所述,不論個人、產業或國家,生產力是競爭力的先行指標,沒有生產力就不可能有競爭力;近十幾年來,全球產業及經濟,歷經金融風暴、歐債危機種種嚴酷的考驗,許多企業人士開始重新思索推動生產力應有的思維,認為追求持續改善之態度與行為才能回歸生產力之基本價值與真諦,此一論點正是本文從不同層級揭露生產力衡量指標的意義所在;而上述歸納也有助於我們在討論生產力指標衡量之餘,可以以更正面的心態,驅動生產力提升。


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