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一、前言

在輔導歷程中,經常有老闆問如何讓幹部提高工作意願?當然實質福利是很重要因素,但是到了臨界點之後效果就不明顯,經觀察反省企業管理常見的一些現象,例如:

1.部門主管不知道管理工作重點是什麼,然而大家都很忙,經營績效不理想,仔細觀察分析後發現很多幹部不知究竟為何而忙?日久就茫然、盲目的忙?

2.公司的遠景摸不到,看不清楚,未來方向為何,個人生涯也茫然,哪能專心全力以赴。

3.每天忙著出貨,一批完成又要忙著出下一批,當下工作就是為應付目前的瓶頸,對未來是走到哪就算到哪?

4.工作我最辛苦,我負荷最大,上司卻對某人最好,偏心、不公平,挾怨氣和人相處,組織內充滿各單位或個人主義,和他人合作就是助長他人,消耗自己;另外主管沒有擔當,有錯往下推,上下交征利的氛圍,毫無團隊力量可言。

  因此建構一套適合本企業的管理體系,讓幹部知道為何而努力,有明確評量方式和目標,不但要自己目標達成,更要與他人合作,促成相關連指標達成,讓整體績效達成,互助而不互耗;也就是讓幹部自己知道要做什麼,做到什麼程度,用目標來管理自己的工作,這就是推動KPI管理的意義。

  KPI(Key Performance Indicators,關鍵績效指標),其意思是執行策略管理時所訂定的關鍵績效指標,意味著若指標沒有達成,公司的策略、重大目標或是長期目標達成就不樂觀。

  目標管理(Management by Objectives;MBO)是美國管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker),在1954年出版的《管理的實踐》一書中,首先提出了『目標管理』,就是企業幹部自己訂工作的目標來推動管理,至今有相當多公司引用,成果豐碩的案例相當多,沒有成效的案例也相當多;執行時經常以管理指標為衡量達成度,是以日常性職務的管理目標為主。

  今日很多企業都將日常性管理指標稱目標管理或稱為KPI,對或不對不是本文討論重點,個人以為只要企業運用任何管理工具順暢,能經營績效提升,名稱的爭議可以擺一旁;重點是如何運作,如何提升經營績效,本文以下所討論,也將日常性管理指標稱為KPI。

二、KPI制定方式:

1.目標必須掌握SMART原則:

  S表具體(Specific),具體就是清楚地說明要達成的行為標準或量化工作目標,包含人、事、時、地、物,不能籠統;例如很多幹部常說,要「加強教育」,應說成「針對作業人員M,訓練A製程的作業,在X月X日前,必須能熟練作業,清楚的說步驟和要點,達到產品零缺點」。

  M表衡量(Measurable),目標設置時不可使用副詞、形容詞等模糊的、無法衡量的描述,盡可能以明確的生產力P(Productivity),品質Q(Quality),成本C(Cost),準確交期D(Delivery),S工作安全(Safety),M員工士氣(Morale)六大項目展開並量化。其中員工士氣是比較難量化,可以用代用特性,例如士氣,改用缺勤多少,或效率或品質良率等,或是作業流程中相關參與人員滿意度等等,這部分統計開始不必怕滿意度低,一旦開始收集時績效差,日後改善空間很大。

  A表可實現(Attainable),目標在付出努力的情況下必須可以實現,過高的目標,部屬會沒有信心失去工作熱忱,更嚴重是淪為紙上談兵,被員工當成笑柄,會傷害企業文化,過低的目標除了沒有工作熱忱,更沒有積極性;而且制定過程上司不要利用權威強制要求,讓部屬有抗拒心,上級必須讓相關者參與,將整體狀況情報分享徹底溝通,鼓勵部屬參與目標制定的過程,讓部屬問《為什麼要達成這目標》,讓部屬知道目標對公司生存的重要性,而且是他自己訂的、應該完成的目標,激發積極性。  

  R表現實性(Realistic),指標是實際可達成的,是與該員職責相關聯,例如電子廠安排總務行政人員,學會操作CNC工具機就太牽強了,對他的工作幫助沒有直接關聯,而如果要他學接待客戶的禮節、第二外語就很好。

  T代表有時限(Time bound),注重完成績效指標的要求期限,及各過程查核點應完成的事項。

2.由策略管理展開的KPI

  KPI是從公司的策略目標為出發點,一般是「從上而下」,即是在總經理決定之後,由一級主管帶領各自的團隊,以協助達成總經理的KPI為前提下,訂定各副總、處長、協理,經理、課長級的KPI

  制定時機通常是每一年由總經理在年度策略發展會議中討論並訂定公司(即總經理)的KPI,一般常見的是2-7項,其項目不宜太多避免分散力量,反而無從集中力量影響成效,我輔導過一家在台投資規模很大的日商,每年全公司展開至各部門選定六項KPI (目標),全公司全員全力以赴,每年績效頂呱呱。

3、非由策略展開的KPI

  至於中小企業因資源與人力有限,或沒有做策略展開,KPI制定方式每一家企業依據人力素質,管理能力,工作負荷等內部環境因素差異很大,常見的方式有:

3.1、政策指示型:由最高階領導者憑自己的直覺或企圖心直接下達命令制定,某些工作或任務的目標(不限於年度目標),或明年目標項目與目標值。

3.2、依據成長趨勢型:由幕僚統計過去的實績,考慮趨勢延長,或是依據統計的資料決定出的目標值。

3.3、部分授權型:是上級給任務方向,要下級自己訂出目標。

3.4、精益求精型:最高主管管理意識很高,對於問題或不滿意的情事給目標或要求部屬自己訂改善目標,另外在中高階主管也常有精益求精的目標。

  無論哪一種方式,站在管理的角度,目標項目與目標值(以下稱為KPI)若能對整體經營績效有幫助都是好的。目標常因問題而來,開始推動KPI管理,先召集全員發掘問題並訂目標,最好能以共識營方式取得幹部支持與了解,每一個人對於自己所參與、自己所決定的事,會加重他的責任感,也因此產生更負責的工作態度。目標最好是現況的躍升,不要以達成例行業務工作的KPI為滿足是比較理想,而是依據企業目的,永續成長的經營必須達到的KPI來思考,KPI制定最好能遵守以下原則。

►自己的KPI是輔助上級KPI的實現,必須與之有關聯性

►關聯部門間KPI要能相輔相成,並引導部門合作

KPI目標值必須考慮執行者能力,有不足者必須借助他力

KPI目標值以全公司需要考量

KPI制定遵循SMART原則

►若有執行時須配合的條件,應該考量公司整體適當性,並且建立合作機制

  要有這樣功能,其關鍵在於有一位協助總經理的核心運作中心,如下「過程管理」的說明。

三、過程管理

  管理循環(PDCA)計劃雖然很重要,但如果不執行,計畫是枉然,有執行卻不依計畫方向和目標,也只是徒費力氣,以成功和失敗案例說明。

(一)、成功案例:

  目標達成就是要有執行力,以一家在台日資企業為例,說明該公司的KPI過程管理;該公司將年度目標細分成每月目標,每月各課級以上主管要與最高主管檢討工作進度與目標,績效卓越的做法。

1.組織:由總經理擔任推動主任委員,另有一幕僚單位(總幹事)負責收集、整理所有資訊,稽核和追蹤執行與改善,這是KPI管理活動體系的靈魂人物,各課級以上主管依照公司年度目標展開,訂定自己年度目標,以及執行方案。而此人除有權力查核之外,更有責任指導、協助各部門;總幹事必須了解整體企業運作,具備處事靈活、周全考慮、善於溝通、執行力強,處事公正,有難同當,有耐心與毅力的人格特質。

2.平常每週及每月由各課級以上主管將自己執行狀況,做成簡短一頁的報告,內容是KPI的本週計畫,與本週工作執行狀況,差異與原因分析,因應對策;於開會前一天交給總幹事,總幹事附上日常稽核和總經理走動所見交辦事項,給予完整事實數據或資料,再轉給總經理。

3.平日總經理力行走動管理,會對各部門巡視、追根究底盤問實際執行情形,重點是看實際數據,總經理經常問這些結果怎麼來,所有幹部不敢扭曲事實,養成沒有欺騙文化,另外任何時候發現差異,該給協助就協助,否則嚴厲要求明日早上八點要回報,也養成今日事今日畢的執行文化,這是執行力文化的建立與展現。

4.每月的檢討會,這是總經理重要行程之一,針對一頁報告,總經理常問「你對成果滿意嗎?若回答滿意?則問:滿意的理由何在?」,「若回答不滿意?則問:不滿意為何要交?差異改善對策為何?並要求限期改善」,一方面訓練思考,一方面鞭策目標就是要達成,同時給予必要協助;在會議時若是某甲工作落後,影響他部門的當事者,不是講藉口而是以九十度鞠躬道歉,第一句話就是「我錯了,延誤某工作,會於某時間之前完成」。

5.據幹部私底下說,若檢討時過關本週就很好過,若被要求改善則整週就像被黏劑沾附,也就是總經理隨時會召見查詢進度。

  這家公司的人力資源豐富,人資體系相當成功,有計畫的辦理階層別訓練,職能專業訓練,另外有計畫的兩年一次輪調;以一家700人左右,具備課級主管能力的人力約為需求2倍,往下各階層具備能力的儲備人才仍然比實際需要多,如此培養出負責任的文化,任何幹部失職隨時會被撤換。因此若是過程執行有問題,職位可能會被取代,這是這些幹部感覺最羞恥的事,而這些幹部解決問題的能力是成功的關鍵因素之一。

(二)、失敗案例:

  從接觸的企業中,也有KPI管理運作失敗的公司,整理經驗提供參考,記取經驗也是走向成功的方式。

1.高階者不求了解KPI或目標管理體系真義,尤其高階經理人急功近利,認為運用KPI是管理的萬能丹,可以解決現在管理上的困擾,希望短期內能產生極大效益,一貫作法是以命令,不考慮實際狀況,給予必要能力提升,以及人力、時間等必要支持,使得幹部不知所措意志消沉。

2.高階經營層的領導風格,認為只要命令部屬就會努力,目標就會達成,「缺少激勵,忽視人性需求」(註:激勵是領導者重要的成功因素),造成幹部經常被罵,情緒低落,向心力低落,以致報喜不報憂;沒有用心思考達成目標的有效對策,即使有妙計,怕被罵也不敢提出;各位聰明的主管,請善用管理的鐵律「有激勵、士氣高,才會有信心」,當下激勵對目標達成助益力,勝於事後高額獎金。

3.KPI管理變成複雜的官僚體制,或是需花很多時間在文書作業,便形成了形式化,幹部配合意願降低,紀錄是歸納分析的根據、但別為資料發費很長時間做花俏資料,需要培養幹部在負責的表單簽名,並且必須查明內容,簽名要有判斷力,針對異常內容改善,是必須負責的。

4.另外幹部能力不足,高階者不知如何運作或協助部屬,或是既得利益者深怕權益受損,尤其位高責輕者,因此排斥以KPI來管理公司運作,深怕缺點會見光死;這些缺失沒有改善之前就貿然推行,幹部沒有共識,往往貌合神離,效果當然不彰。

5.幹部能力素質不足,又公司業績不佳,或捨不得發費教育費用,企業本身沒有能力突破現狀。

四、成功方程式:

1.高階者觀念導正:任何企業導入任何管理模式必須一次就成功的決心,否則幹部會染上應付上級要求的惡習,一旦形成習慣就是惡質文化,日後要再推動其他活動,都不會想一次一定要成功的方式,若企業已經有此惡習,可以運用共識營與危機意識改善。

2.推動時先對中高階主管做意識性教育使其具備:

►具有達成目標意願與強烈使命感,完成目標捨我其誰的氣魄;

►對工作的態度是,積極打破現狀,好還要更好,積極改善、改革,挑戰更高;

►不斷提昇自我能力,講究科學的方法,對職場的任何作業,先思考目的為何,應有哪些作為;

►綜合各項完整的事實資料與人性考量,做健全的判斷;

►將上述管理的基本態度,經常擺在心中即是具備有意識性的管理。

►最高經營層要帶頭口惠而實至,多給鼓勵,有錯、有困難要容忍,體會激勵技巧,讓部屬感動而努力,不要想用權威命令的成效。

3.推動的首要是建立推動組織,由最高經營層總經理(或董事長)任主任委員,親身參與推動;並且給予部屬人力、時間、物力、經費的支援,和親自查核執行結果,力行走動管理、追蹤改善狀況;另外需要一名總幹事,這是運作的靈魂人物,應該具備優質專業能力與職場人際關係和執行力,協助總經理給予執行部門全方位協助,包括教育訓練安排,彌補幹部能力不足,提供必要資訊,連貫各部門不斷線,解答疑問,代表總經理追蹤查核,另外評估互相之間權力與義務責任執行情況,例如甲必須於某時段支援乙某事,是否達到預期效果。

4.平時人才的儲訓培育體系:依據管理功能職務別、階層別,建立訓練體系,最好能事先儲備需要的人力,執行力一定比競爭者強。

五、結果管理

管理必須定期評價以了解成效,並對缺失改善,才能日益精進,朝向競爭力一流的企業,如同以上成功案例由總經理主持,做法是:

(一)、結果評價的方法:

1.目標達成度的評價由計畫目標與執行結果加以比較,必須定期評價,以週最好,再來是雙週或月。目的是要查核達成計畫目標,並且改善缺失,當然也要確認環境變化狀況,必要時目標要隨著變更,並做適當因應調整目標值。

2.獎懲時要配合企業本身之實際情形,及考慮是否適合本身企業,推動之初難免有些障礙,每一期末集思廣益再修正,一段時間後會找出適合自己文化的方式;原則是事前公開,執行公正透明,常用的評價項目有:貢獻度、對其他單位配合度、目標之困難度、努力的程度、與日常業務的關係;評價及判定應該以客觀事實,主管走動管理以掌握實際狀況是很重要的;否則評價、判定,變成公式化,怨言滿天時,任何管理手法都注定要失敗。

3.幹部由自我反省而自我啟發:

  KPI達成度由幹部先自行評估,並據此做自我對話、自我反省,我為何會達成目標?我為何會達不到目標?原因有什麼,如何改善,做為日後計畫與執行參考,有助於以後目標之達成;而此動力來自高階的盤問與鼓勵,激發幹部不斷反省自己能力須加強什麼?與學習意願。

4.上司的指導及發揮潛能

  上司應確實掌握部屬的績效、過程,再予以評定。但是只判定成績,做為獎懲之依據仍然不夠。

  上司應想辦法使部屬發揮其潛能。因此每一週期(最少每月)要與部屬深入地對談執行結果與過程,並且明示使部屬了解,增進互信。讓部屬明白自己的優缺點,改進缺點,才能激發其潛能。

5.由評估到下個KPI設定之對談

  經由面談總經理與部屬可以了解很多原本不知的事實,例如部屬須要協助之處及部屬無法突破的盲點,藉此可使部屬更了解自我,以及公司整理經營狀況,更有利於後續執行,同時於下個KPI設定時更能了解下個KPI重點所在。

  評估之後需要鼓勵措施配合,實質獎勵可以顯示公司同甘共苦的一面,讓全體員工把公司當成自己事業,再輔以靈活有效的激勵,員工上進心愈刺激愈旺,工作士氣就高,績效愈來愈好。


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