MKC Logo
本中心無任何政治立場,若有隨機政治性廣告出現,非本中心可控,與本中心無關。
瀏覽數:5409

原來他們都被破壞了

  根據市場研究機構IDC及Gartner公布2009年全年個人電腦出貨量結果顯示,宏碁以3989萬台,超越戴爾的3735萬台,成為全球個人電腦的第二名,單季市佔率達14%。但在2010年第4季根據IDC最新統計,全球PC市場佔有率大失血,宏碁單季市佔率滑落至10.6%,銷量大幅衰退16%,全年出貨1204萬台,由於衰退幅度過大,拱手讓出全球電腦亞軍寶座屈居第3,和排名第4的聯想差距僅0.2百分點。雖然如此,宏碁在2011年的願景目標設定依然宏大,筆電、桌上電腦全球第一,智慧手機5年內進入全球前5強,平板電腦市佔率10~20%。但實際上2011年宏碁全年PC的出貨量降為982萬台,銷量大幅衰退18.4%,市占率從12.9%下降至10.7%,原排名從第三降為第四。2012年全年減為862萬台,銷量大幅衰退11%,市占率下降至9.5%,排名維持第四。時序來到2013年第三季減為666萬台,銷量衰退更大達22.6%,市占率下降至8.3%,造成宏碁單季虧損130億元,落入董事長下台的命運。其實整個PC產業在2010年達到高峰後,就以平均約10%的速度下滑,不論是居首的HP或是後來居上的聯想,要透過PC增加產值已經是不容易的事,因都想跨足平板及智慧手機的市場,尋找成長動能已成為各PC廠必須嚴峻面對的問題。無獨有偶台灣手機大廠宏達電股票市值由2011年4月29日的高點1,300元,像坐溜滑梯般在2013年12月24日降到141元。執行長周永明也黯然下台,由王雪紅親自上陣。不僅台灣如此,世界級手機大廠Nokia在2013年9月嫁入微軟,結束在手機界稱霸14年的日子。從趨勢發現PC及智慧手機族群都遇到相同問題,成長困難且市場被瓜分。

  2010年發生了什麼事,造成PC及智慧手機市場如此大的變化。原來蘋果在2010年1月27日發表IPad,在同年6月7日發表IPhone 4,再加上提供應用程式APP Store。讓蘋果平板及智慧手機滲透率不斷提升,直接威脅到PC及手機產業的生態。同時創造了「滑經濟」改變人們使用電腦的習慣,蘋果IPad向後15度的哲學,將功能需求變成娛樂需求,使用族群從特定族群擴大到一般民眾,連嬰兒及動物都被IPad吸引。蘋果產品創造新的使用族群,擴大整個平板應用市場,亮眼的績效也反映在股價上,蘋果股價從2010年初200美元,到2012年底創下700美元的高點,目前(2013年Q4)尚維持在550美元。是什麼原因造就了蘋果帝國的興起。

  哈佛大師克里斯汀生(Christensen) 在1999年發表創新的兩難(The Innovator’s Dilemma)一書,討論績優廠商在遭遇到新市場或新科技的衝擊時,如何失去他們在業界的領導地位。他強化了著名的經濟學大師荷蘭人熊彼特在1912年最早提出之破壞性創新概念,提出破壞式創新的定位在相較於讓產品更好的持續性創新,以更便宜、更方便的方式,爭取更廣大的新客群。

圖一克里斯汀生的破壞式創新理論

  蘋果在創造iPad及iPhone的思維,完全按照破壞式創新的理論在進行,當WINTEL集團著重在性能提升沿著持續性創新前進,強調更強的CPU,更輕的硬體時,廠商間的性能差異化越來越小。但因功能已經超越顧客需求,使用者不再為創新功能付費,PC產業從此落入紅海競爭,僅能比價格、比服務、比造型。但此時的蘋果從未滿足的使用者切入,從向前15度轉向後15度哲學思考,以娛樂定義出劃時代的產品iPad,取代電腦工作的需求。為了能隨時隨地操作,放棄了滑鼠、鍵盤等輸入裝置,創造了多點觸控面板需求,改以手指為輸入工具。10吋的面板尺寸也方便影片觀看及遊戲操作。當時筆記型電腦的使用時間不超過4小時,而iPad待機超過7天,持續操作超過10小時的特性,也解決使用者必須隨時找電源的困擾。iPad為滿足廣大使用者的需求,將功能定義在處理娛樂、閱讀、上網、電子郵件,以互聯網的方式連結所有需求。為方便操作,將介面功能簡化,透過直覺不經學習就可以上手。這在使用者介面設計上是非常大的突破,也造就了後來APP軟體的特性。

  從破壞式創新的角度,蘋果爭取到廣大的市場,在這個市場上的顧客價值曲線有異於傳統的PC,是現行PC架構無法切入且需求存在。因此蘋果不是去競爭現有的PC市場,而是創造一個全新的市場,他讓整個3C產業產生了質的變化。蘋果iPad及iPhone創造了藍海市場,在獨佔2年後才因Google提供Android平台及ARM 以IP授權生產行動設備專用CPU才轉變,形成蘋果與htc、三星、sony等非蘋果陣營的競爭。

  生態系(ecosystem)是來自於生物界的用語,表示一個環境可以獨立生存不需要外界的支援。這個觀念在產品設計上使用,就成了從產品到使用者之間的服務,如何串接起來,也就是製造業服務化的精神,透過軟硬兼施及虛實整合的方式,將使用者牢牢地綁起來。蘋果的成功除了硬體滿足使用者的需求外,更重要的是他以使用者角度思考如何解決使用者的需求。讓每一台iPad及iPhone都不一樣,成為使用者專屬的設備。蘋果運用APP Store平台將內容提供者與使用者連載一起,使用者可以在平台上買到各種應用程式解決工作問題,也可以下載各種遊戲,滿足娛樂的需求,看電影及連續劇更是不成問題。蘋果透過APP Store創造長尾效應及零元經濟,到2012年APP Store 下載量突破 250億,平均每人安裝 61個 App,線上總共有60萬個應用程式,從應用程式獲得的收入,按照比例分給開發者,蘋果已付出超過40億美元。APP Store已經成為蘋果競爭的利器,創造利潤的來源。在當今3C電子業界,除了蘋果外,沒有任何一家公司有此能力。即使Android集團出現,因為硬體及平台屬於不同的系統,造成的結果就是創造平台的Google獲得最大利益,而製造硬體的公司還是因為產品缺乏差異化進入紅海廝殺,這也就是htc及宏碁的產品在市場失去競爭力的原因,原來他們都被破壞了。

圖二蘋果透過ecosystem的設計將使用者綁在系統上

破壞式創新的威力可想而知,那如何找到破壞創新的機會。可透過市場調查與消費者的訪談,了解顧客需求找到顧客是否有以下現象:

• 過度被服務的顧客

• 尚未消費的潛在顧客

• 必須完成重要工作而未被滿足的顧客

  在找到機會點後,設計產品或服務流程,但是否具備破壞式創新的特質,可以用下面三個石蕊進行測試。

1. 目前顧客是否覺得產品太貴、或太複雜,而降低使用意願?(財富、技能障礙)目前顧客是否要去集中的、不方便的地方取得商品?(取得/使用權障礙)

2. 顧客是否願意花比較低的錢,取得比原本差但夠好的服務?低價的商業模式是否有利可圖?

3. 新的破壞性解決方案是否可一舉超越所有現有的主要競爭廠商? 若否,則容易被倖存的大廠追趕上。

  當然,破壞式創新的產品是不易創造出來,但只要能掌握使用者未完成的事,開發出能解決問題的產品或服務,在市場上一定會具有競爭力。


您可能會有興趣的課程

資料讀取中...

您可能會有興趣的出版品

資料讀取中...

能力雜誌

資料讀取中...
輔導諮詢