企業創新百年長青的秘訣

企業長青一直都是企業經營者共同追求的目標，每一個企業經營者，除了追求企業成長持續不斷之外，甚至希望自己的企業可以歷久不衰。國內外都有經營許久，甚至超過百年以上的企業，其中不乏長期以來都被大家持續傳誦的創新企業，而GE、IBM、P&G、Philips都是企業長青的代表。筆者這幾年來，因執行政府計畫，而對這些企業有深入的了解，因此歸納這些長青企業的維持創新的至少有如下分別說明的幾項共同特徵：

►以顧客/使用者為中心，因地制宜的推出產品

　　這些企業毫無疑問的都以顧客為中心開發產品，即使是B2B的事業部門，也會將「顧客的顧客」的需求，做為開發產品(包含服務)的標準。舉例來說，GE的發動機部門(GEAE)在開發飛機引擎時，除了將直接客戶(如：波音公司)的需求納入外，還會將客戶的客戶(如：華航等航空公司)的需求納入，甚至將終端顧客的需求(如:一般旅客)也納入。簡單的說，在開發飛機引擎時，終端顧客對於飛航安全、舒適的需求、航空公司對於飛行時間縮短、燃料消耗的減少的需求、飛機製造公司對於飛行記錄追蹤的需求，都是納入開發的標準中，因此GE除追求更穩定更安全的飛機引擎，他們整合飛行記錄的巨量資料(big data)、開發出尋找最佳飛行與降落路線的軟體，航班維護規劃，提供航空公司的工作效率，光在節省燃油浪費這一項，一年就至少節省10億美金的燃油消耗。

　　又如P&G在開發新產品時，都是考量顧客需求為最高宗旨，舉例來說，P&G在開發印度等新興市場時，如何滿足顧客的可負擔性(affordability)就是他們創新的重點，藉由觀察、訪談等方式，深入了解顧客的需求，發現印度人，不是不重視清潔，而是舊有的產品包裝規格與價格，超過他們可負擔的程度，因此，P&G改推出單次使用的包裝大小(如同我們街邊可拿到的產品試用包大小)，在印度等新興國家銷售，獲得熱烈的迴響，甚至超過原有的毛利。其他類似的故事，也在GE、Philips等公司上發生。這些公司都基於考量顧客的可負擔性，突破目標顧客在金錢、時間上的限制，提供「夠用就好」(just enough)的產品，來滿足顧客的需求。同時，他們也不會想要一個產品去滿足全世界的顧客，而是將目標客群定義清楚，了解(終端)顧客的需求後，才進行產品開發。

►作好長期發展規劃，與時俱進的設想未來

　　這些百年長青企業的第二項共同特徵，是他們都不是只看眼前的近利，而是提早將未來5年、10年甚至20年的發展規劃，納入公司的藍圖中。提早佈局的他們，總是不吝嗇於研發投資上，一旦有初步的成果，就會以專利等智財保護的方式，提早搶得先機。

　　像IBM和Philips都採用3 horizons的這種工具來作為藍圖的佈局，舉例來說，Philips在規劃照明事業部門時，就是採用此法規劃出，如：Living Colors™, Ambient Experience(環室體驗)等一系列的產品線規劃，目前已有許多新興產品線已陸續推出，市場也獲得許多迴響。3 horizons原則如下表所示：

表：3 Horizons的原則

本表資料來源：Garvin, D. A. & Levesque, L. C . 2005.. Emerging Business Opportunities at IBM (A).Harvard business School Review,9-304-075.(關於此工具，建議延伸閱讀：研發大師輕鬆讀第14期Philips創新矩陣Innovation Matrix)

►思考技術生命周期，而非產品生命週期

　　基於基礎科技的演進速度，遠不及於市場變化的速度，因此，這些企業都將其研發資源與價值最大化，他們不再著眼於單一產品的生命週期的延續，而是轉將焦點轉向技術的生命周期。舉例來說，Philips公司將LED燈的色彩變化的技術，分別運用在Living Colors這種燈具上，其相關衍生的色彩控制技術，也被運用開發成另一項產品。而此色彩變化的技術，則是重複的運用在新興的產品線「環室體驗」(ambient experience)上，如：醫院放射線科的環境改造、過境旅館的改造，甚至是機場登機門環境的改造(如：荷蘭史基浦機場的G6登機門)等運用上。又如：GE將航太引擎的馬達相關技術知識，加以調整適應，應用於風力發電機的發動機引擎上。類似的案例，也不斷的發生在這些公司中。

圖：Living Colors的技術，以被Philips運用在多項產品/服務之中
(圖片來源：筆者自行實物拍攝)

►採用開放式創新，擁抱外部資源

　　一家企業的資源不可能無窮無盡，因此，如何巧妙借用他人智慧，來縮短開發時程與成本，一直是所有的企業共同追求的目標。而這些百年長青的企業，也當然擁抱開放式創新，藉由內外部的資源，不論是提供創新的點子，抑或是與學術單位、研究機構的技術合作，都是他們樂於發展的項目。以開放式創新的先驅P&G來說，一開始從只在內部的connect & develop開始尋找各項創新的可能，到逐漸擴展到外部尋求合作機會，到目前為止，P&G已經有超過50%的營收，都是來自於開放式創新的貢獻，如威拂除塵系列，就是透過與日本小型企業共同合作的開放式創新案例。

　　又如IBM每2年舉行一次的Innovation Jam的活動，在72小時之內，募集全球的創新點子，進而孕育發展，以2006年的活動後續為例，IBM投入超過10億美金，將最具發展潛力的10大專案，分為短、中、長期持續進行中，目前已開始有部分的專案成果陸續產出。在GE和Philips也有類似的開放性創新機制，如：去年在全球各地熱銷的健康氣炸鍋，也是Philips運用開放式創新的方法，取得他人的專利技術所開發出的產品。

圖：P&G的威拂除塵紙、Philips的健康氣炸鍋都是該公司實施開放式創新的成功案例
(圖片來源：Yahoo!奇摩購物網站)

►運用既有資產，取得創新專案的較佳起跑點

　　這些企業都是百年的產業，在不斷追求創新的同時，他們也不會忽略了自己本身擁有的良好資產，如企業品牌形象、品質的要求、管理制度的基礎。如IBM推動顧問服務的同時，總是會提供系統性的解決方案，將既有的IT專長融入顧問服務中。又如，P&G過去品牌經營、行銷通路上有諸多著墨，再推出新產品之際，總是比其他競爭對手，多了這方面的的優勢。而GE、Philips這種技術形象鮮明的企業，在擁抱顧客、倡導以人為本的同時，卻總不忘將優勢的技術隱藏在以人為本的設計之中，也為他們的產品多了一些競爭上的優勢。這些企業都清楚的了解自身的核心優勢，即便面對競爭激烈、變化多端的市場，他們也能站在自身核心優勢以及過去的經驗的基礎上，迎向挑戰，毫不畏懼。

►體制明確，避免一人決策

　　如果你問這些百年長青的企業員工「誰是你們的真正老闆」，相信大多數的人都會回答「顧客」才是他們的老闆，因為這些企業的CEO也都只是專業的經理人，不是擁有該公司所有權的老闆。這些企業都擁有清楚的決策體系，避免犯下因人而異、一人專斷或是憑直覺進行決策判斷的現象。例如：這些企業都擁有所謂的創新委員會體制，藉由放諸全公司都一致的評判標準或原則，來評斷創新專案是否進行，如同表一所示，對於未來性的創新專案，他們的審核標準就不再以財務標準來當作最高指導原則，而是會以未來的潛在發展空間作為標準。在這些企業的內部，總是會允許由下往上的創新，也就是說，他們都非常鼓勵由基層提出的創新專案，藉由設立出創新激勵措施，來鼓勵全員創新。而由公司上層所進行的決策，也會以透明的方式進行內部的溝通，讓員工知道他們為誰而戰、為何而戰，避免盲從。

►以專案團隊執行計畫展現執行力

　　雖然這些長青企業都是跨國龐大的企業，但是他們在執行力的展現，都不遜於其他小型企業，因為這些企業，在執行創新專案時，都是以專案團隊來執行，避免陷入僵化的流程陷阱之中。每個專案團隊的執行成員，都能清楚地了解自身的任務、專案範疇，不會有失焦的情形產生，在專案執行的前提下，組織也能給予適度的空間，讓團隊成員知道哪些能做、哪些不能做，如何執行，如何進行持續改善。而以專案方式進行創新也有另一個好處，就是能避免一次大量的投入資源，一旦達到專案設定的階段性里程碑，再決定是否繼續往下進行專案，這樣也能為企業分擔風險。

結語：

一家企業唯有靠與時俱進的永續創新，才能維持長青，在瞬息萬變的市場中，卻又有恆久不變的共通道理：

♦ 擁抱顧客，滿足顧客的需求永遠是企業不變的真理。

♦ 未雨綢繆，永遠都要保留一些資源給明天的計畫。

♦ 跳出框架，不要只著眼於單一的產品上，而是要以更寬廣的視野思考更多的可能。

♦ 開放心態，永遠都不要有閉門造車的心態，多接觸外界，會讓企業有更多的可能性。

♦ 經驗學習，藉由過去的經驗與累積而來的有形、無形資產上，會比別人取得更佔盡優勢的位置。

♦ 標準一致，避免陷入「老闆說的永遠是對的」的獨裁現象或直覺判斷陷阱中，要採用「證據」來判斷，是否合乎標準。

♦ 保持彈性，再大的企業都要擁有新創事業的彈性，永遠不要讓笨重又累贅的流程，拖垮你的效率。

　　本文只是舉出筆者所觀察到的這些企業長青共通點，可能未及涵蓋全部的面向，希冀讀者能透過這些構面思考自身企業尚不足的方向，朝企業百年長青的目標邁進。

參考文獻：

1.廖宜椿，製造業服務化 轉型創新機國際研討會，2013，經濟部技術處培訓系統與服務創新研發管理專業人才計畫。

2.Garvin, D. A. & Levesque, L. C . 2005.. Emerging Business Opportunities at IBM (A).Harvard business School Review,9-304-075.

3. Philips Design，荷蘭創新思維改造研修團研修資料，2010，經濟部技術處研發管理與經營策略專業人才培訓計畫。

4.蔡啟輝，開放式創新國際論壇，2008，經濟部技術處研發管理與經營策略專業人才培訓計畫。

5. IBM Japan，日本跨領域系統整合管理研修團研修資料，2013，經濟部技術處培訓系統與服務創新研發管理專業人才計畫。

圖片來源：

1.Yahoo奇摩購物網站 http://tw.buy.yahoo.com/