MKC Logo
瀏覽數:4680

Do you trust me? 組織信任氛圍塑造該做好的七件事

  企業方針轉變的同時,內部管理階層也會隨之調整,部門業務屬性與團隊成員的轉變,考驗著新主管的領導能力與溝通能力。這裡指的新主管不僅是第一次擔任主管職位者,更包括水平調任、升遷到更高的職位。只要轄下員工不同,就等同重新開始,無論之前擁有多少經驗,在新的部門等同於新人,除了要能夠快速熟悉新部門工作之外,更重要的是如何與部屬建立信任關係。

  晨威一直對自己的工作積極負責,績效與能力深獲肯定,因此被公司提拔擔任主管職位。為了報答公司的提拔之恩,晨威也努力做好每件事情。然而,以往所熟悉的做事方式,是晨威沉重的包袱,凡事攬在是自己身上,常常在家工作到半夜,不僅讓自己疲於奔命,也讓部屬不知到他究竟在忙什麼,而感覺不到他的付出。凡事親力親為,就會忽略管理工作,無法統籌部門內資源,帶領部屬提升工作績效。三個月後當他發現這樣不行時,開始要轉變做法時,發現更是困難重重,因為部屬已經產生慣性,不願意改變,這讓晨威感到棘手....

掌握關鍵時機─因轉變而帶來的生存危機感

  自古以來生存是人類最大的議題,從古代的刀劍相向,到現在從談笑風聲中決定生死,都是為了能夠獲得更多的資源與活下去機會。職場就是現今生存戰場,每個人會在變動的環境中,用最短的時間找到一條生存之道,然後緊緊掌握住,不會輕易去改變以利存活。

  當企業進行組織變革時,會帶給每個人生存上的危機感,這個轉變的關鍵期大約3個月。部屬會觀察新任主管的領導風格,嘗試做一些行為來測試主管的底線,以擴大自己的生存空間,更甚者私底下拉黨結派,抵抗著各種可能因為改變而帶來的損害。

  現今市面上流行著各種教導如何在職場上生存下去的方法,希望能夠藉由各種手段來讀取他人的想法與防範他人的攻擊,以獲得更大的生存空間與更高的職位。但若是每個人都想要獲取資源,但卻沒有想過豐厚的成果是在組織所有成員共同努力之後才能取得,將身旁的戰友也是敵人,又如何在日趨嚴峻的環境中活下去?彼此內耗的結果就是部門或企業提早收攤。

  如果組織外沒有強大的敵人,新主管對於穩定的組織就是最大的敵人,所以必須在新接任開始時就明確給與部門新的目標,讓部屬知道敵人在外面,跟著自己衝吧。所以新主管必須秉持原則,並明確告知該遵守的規則,讓部屬有所依循,與部屬建立彼此信任的關係,才能達到事半功倍的成效,不然最終將會變成吃力不討好的角色。

  就像晨威沒有掌握一開始的關鍵時刻,以為自己只要一肩扛起就能夠感動部屬,但實際上看不到的努力等於沒有,因為沒有人知道在午夜時刻晨威所做的努力,只看到悶著頭苦幹的人,這並非組織賦予他的任務。主管就像是棒球場上的教練,在日常練習中依據每個球員的特性,給予適當的訓練規劃,協助球員強化戰鬥的能力;比賽時,依據全場狀況下適合的指令,帶領球隊朝向勝利之路邁進,而非自己下場打球。

信任才是重點!正向關係的建立提升組織運作績效

  任何組織都一定會面臨資源分配的問題,某些人認為客戶是自己努力找來的或是自己的創意,所以應該要分得較多的資源或成果,但卻忽略了一個很重要的道理,就是沒有其他人的後勤支援與協助,只有客戶是不可能成功的。這樣的爭論易造成組織成員間的爭執與不信任,也提高主管領導的難度。

  組織常見的狀況是主管對待每位員工的關係並非一致,就如同「領導者-成員交換理論(Leader-member exchange theory, LMX)」的論述,領導者會將群體分為兩塊,分別為內群體(in-group)和外群體(out-group)。

  以中國人的話語來形容簡單來說內群體就是自己人,外群體即為外人 (Remus I, Jennifer D. & Morgeson P. 2007) 。對於內團體而言,部屬與領導者之間可能更像是夥伴、家族或者互助的關係;而對外團體而言,部屬與領導者的關係更像是老闆與員工,正式條約上的交換關係。就組織所賦予的正式規範條約上,部屬有義務遵守領導者合乎正式條約的指示。對「自己人」而言,領導者可能對部屬呈現更多的關愛,例如給予較多的預算、較好的配備、較佳的業務…等。或者非物質上的關愛、信任、權力、提拔…等,這些額外的付出可能高於組織本身契約所賦予的規範。

  主管對「外人」可能呈現更多的威權,只能得到組織所規定最低限度的協助。而這兩個必須依據領導者的品德與形象才能令人信服,進而產生影響力。領導者與部屬之間的互動關係,將是影響組織部屬行為與績效表現的有效因素。而LMX的研究發現內團體成員會擁有較好的工作表現,可能是工作績效較佳、工作滿意度較高、或者離職率較低…等(Remus I, Jennifer D. & Morgeson P. ,2007)。

  就人際關係的觀點而言,這樣的結果並不令人意外。因為若領導者給予部屬較多的關愛,代表的是領導者會時常出現在部屬身邊,隨時檢視部屬的表現,並隨時給予適當的酬賞與激勵,這樣的方式自然會讓「自己人」比其他人表現的更好。而較好的資源讓「自己人」能夠更佳的執行工作,得到的績效自然較高。所以若領導者對群體中每個成員都表現一致的態度,都給予較佳的資源,給予較高的關愛與指導,那部屬的表現也會較容易達到好的績效。

  相對地,「外人」可能平常都做的不錯,剛好出錯的時候主管看到,此時主管會如何看待這位「外人」的表現?如果領導者的看法正確,也就是這位「外人」真的績效不好。在成語上稱做「見微知著」,代表從一個小地方可以得知全部樣貌;反之,若領導者看法錯誤,這位「外人」平時表現良好,只是這次剛好做錯,而領導者因為這次的出錯而認為他的績效不好,這時則稱為「以偏概全」。中文有時候很有趣,其實這兩個成語所形容的意思是一樣的,但褒貶不同,也因為使用者不同而有所差異。同時若反過來看,出錯的是「自己人」,可能大多數的領導者會認為這只是一時出錯,會給予較多的寬容。

  因此,如果主管能將部屬都當作自己人,信任每一位部屬,對於好表現給與激勵,對於失誤以指導取代責罵,逐步建立家庭化的氛圍,能夠讓部屬更積極的做好工作,共創高績效的組織。

唯有組織成員彼此信任,才能促進家庭化的氛圍

  當組織擁有高信任的氛圍,部屬容易跟管理者發展良好的LMX關係,但是個體對於信任氛圍的認知本身是有著差異的,並非組織給予正式規範條文即可讓員工皆感到一樣的信任氛圍。這需要仰賴主管願意花時間主動與部屬共創良好的關係,導入組織信任的理念,重建組織中彼此信任的氛圍,才能改善組織以提升營運效能。建議改善組織信任的做法如下:

1. 改變心態

  領導者需改變心態,信任每個人都能將事情做好,給予成長的時間與適當的教導,多鼓勵與多授權,讓部屬學習承擔與負責的心態,如果真的不適任,就讓之轉換跑道,而不要因為少部分人的行為而影響對大多數人的信任。

2. 明確訂定權責範圍

  明確告知部屬與主管該盡之義務、彼此責任及遊戲規則,才能讓部門內所有人有所依循,以免因為在無意中造成人際摩擦,損害組織信任。

3. 以身作則的態度建立組織信任的文化

  主管亦需依據自己所設定的規則行事,不能做事全憑個人喜好,而做出破壞規則的行為,千萬不能有「只准州官放火,不許百姓點燈」的情況出現。唯有領導者的言行一致,並秉持誠信原則待人,才能建立擁有良好組織信任文化的企業。

4. 建立良好的溝通管道,多鼓勵不批評

  以「建議箱」取代「意見箱」,鼓勵員工提出善意的改善方式,而非針對事情批評。尊重每個人的言論,保存每個人的善意想法,塑造讓每個人都感到自由舒適的組織文化。

5. 多給予參與決策和發言的機會

  讓部屬能夠共同參與部門的決策,讓部屬體認到部門目標與自身相關,自己的想法受到尊重與信任,才能激勵執行效能。

6. 建立資訊分享與彼此教導的制度

  促進資源共享的開放態度,讓每個人都能夠從他人的經驗中學習,並鼓勵彼此教導的機制,運用知識管理的概念,建立定期知識交流會議或非正式組織,讓員工共同成長,強化彼此信任關係。

7. 建立明確的獎勵制度

  讓績效與獎勵制度確實連結,讓員工了解唯有攜手合作共創未來,才有更好的收穫。獎勵制度需明文記載,並定期公告,而非只有口號,才能真正豎立領導者誠信的形象,促進組織信任氛圍。

信任帶給彼此支持的力量

  如果部屬都能夠給予彼此支持,能夠自主說出「投直球給他打!我們會幫你守的好好的!(引自電影《KANO》)」時,代表的是「彼此擁有榮辱與共的情感」,能夠彼此扶持並正向積極面對各種迎面而來的挑戰。
主管是塑造信任氛圍的關鍵角色,讓部屬了解組織的繁榮與緊縮都是自身的責任與福利所在,這樣才能建立高組織信任的文化。擁有高組織信任文化的企業,員工就像是擁有強大動能的引擎,主管只要抓好方向盤,朝向正確的方向,就會以最高的速度朝向目標邁進,創造高成長與高績效的組織。 

參考文獻

Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. (2003).Climate as a moderator of the relationship between leader–member exchange and content specific citizenship: Safety climate as an exemplar. Journal of Applied Psychology, 88, 170–178.

Ilies, R., Nahrgang, J. D.,& Morgeson,F. P.(2007) Leader-Member Exchange and Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology. 92(1):269-277.
Martin, R., Thomas, G., Charles, K., Epitropaki, O., & McNamara, R.(2005).The role of leader-member exchanges in mediating the relationship between locus of control and work reactions. Journal of Occupational & Organizational Psychology.78(1):141-147.


您可能會有興趣的課程

資料讀取中...

您可能會有興趣的出版品

資料讀取中...

能力雜誌

資料讀取中...
輔導諮詢