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精實產品開發管理

  精實思維建議企業由顧客的價值(value)來思考,並建構價值溪流圖(value stream mapping),據以刪除沒有價值的步驟,力求流程的流暢。然後從後端(顧客)去拉動(pull)流程,並持續追求完善(perfection),達到零浪費(Muda)。這種思維在生產現場,不管在台灣或大陸,都已被運用得淋漓盡致,產生很好的效果。但在新產品開發管理上,實際運用的案例仍不多。

  其實在豐田公司,精實思維不僅被用在生產現場,也被運用在白領辦公室中,只是前者有實體「現物」,後者的現物則在知識工作者的腦海中,較不易被辨認。舉例來說,在生產現場被加工的是材料、零件、產品,在新產品開發過程中則是資料、資訊、文件在研發工程師的腦海中加工;前者的活動是「物」被製造、組裝、測試,後者則是資料等被取得、轉換、整合、加值;最後產出則分別是實體產品和產品規格書。

  推動精實管理的目的在達到零浪費,因此筆者把生產現場的浪費和新產品開發的浪費並列比較,讓讀者更容易瞭解。

浪費雖然容易瞭解,但要去除所有浪費做到「完善」,並不是那麼容易,所以密西根大學的Morgan & Liker 兩位教授,建議大家由流程、人、工具三個面向來探討,推動精實產品開發。本文循其建議整理說明如下:

一、流程面-暢流

1. 以消費者定義價值,找出浪費

  在產品開發之前,應先聽取顧客的聲音,再將顧客的心聲轉為顧客的需求,然後將專案的焦點聚焦於為顧客創造更大的價值,以避免浪費。TOYOTA具體的做法是先做VOC(Voice of Customer)取得顧客的需求,再用品質機能展開,把顧客的需求變為產品規格,然後再用精簡設計的原則,以最低成本為顧客創造顧客價值。

2. 簡化開發流程,減少浪費

  通常繪製價值溪流圖,消除不必要的設計審查關卡和流程,消除浪費;同時進行工作標準化,將工作程序、文件、查核單等標準化,建立一套共同做事的方式。另外也推動5S,建立優質的工作環境,減少開發人員尋找資訊的浪費,縮短開發工作所需的時間。

3. 建立平準化的開發流程

  目的在讓開發流程中的專案,順暢的流動,進而縮短週期時間(cycle time),提高專案時程的可預測性,減少在程設計(design-in-process)的「庫存」,因為這種看不見的庫存若逗留時間太長,在瞬息萬變的市場裡會迅速減損其價值。

4. 暢流

  「暢流」優先要做的是消除開發流程中的瓶頸,以免延誤整體開發時程,同時運用標準化、模組化設計,將大型專案化整為零,降低設計批量,規避沒有必要的大批工作轉接,以避免專案排程中延宕。另外避免在專案緩衝時間中填塞工作,交錯安排專案,也可以避免批量轉接工作。運用投資組合管理的原理,以宏觀的角度,由”佇列”中,挑出高度優先的專案,依續執行專案,也可免造成工作阻塞,這些都是「暢流」的方法。當然豐田的後拉式排程,從後端依顧客的優先度拉出專案來執行,不僅可以確保工作和現有工作能量配合,不會提前「生產」,也可滿足顧客,同樣是暢流的做法。

二、「人」面向

1. 建立主任技師制度

  豐田的首任社長豐田章一郎,希望他的員工具有3Cs-創意、挑戰、勇氣的特質。在新產品開發過程,通常會任命一位主任技師帶領開發團隊,這種領導人具有實權,但與傳統專案經理不同,不負責管理工程師,但以專業及決策權服人。他代表顧客聲音,由概念到銷售負責專案的成敗,也獲得充分的授權,但決策重點在車輛系統整合,而不是個別技術的決策或專案行政管理。主任技師從頭到尾整合產品開發,同時也平衡功能專長與跨功能整合,使新產品開發團隊順利的運作。

2. 發展深耕技術的工程師

  TOYOTA新聘工程師,優先錄取喜歡汽車與技術,具創造性解決問題能力的人才。培育時以在職訓練的方式,用現地、現物、做中學的方式,來強化其職能,並施行輪調制度,培養深耕技術的T型人才。前項的主任技師就是資深的T型人才,才有辦法做跨功能的整合。

3. 整合供應商參與產品開發

  美國汽車廠最羨慕Toyota的地方,就是他們有堅強的協力廠。在新產品開發時供應商就參與新車的開發,協同母廠同步開發他們所提供的零組件,以縮短整體開發時間。九O年代該公司開發Prius油電混合車時,更推動「大部屋」體制,把協力廠的開發設計人員找進來,在同一辦公室共同開發新車。

4. 建立學習與不斷改善的體系

  除了培養深耕技術的工程師外,豐田也建立經驗學習的體制,他們要求事件發生後應立即反省,要求寬容的批評與誠實的對話,反省是工作的一部份,反省後則必須更新標準與流程,以防止同樣的錯誤,重複發生。

  他們也建立跨企業、跨部門的高效力的學習網,不僅有查核表、知識庫等,由經驗所累積出的工具;還舉辦年度方案經理會議,成立事業改革團隊,由高階主導帶領全職、跨部門小組,在工作中進行跨部門的互動學習;同時挑選優秀工程師派駐供應商,協助並學習協力廠的技術與制度;並舉辦供應商技術發表會互相觀摩學習。

5. 形成追求卓越、銳意進取的文化

  TOYOTA自稱是由工程師治理的製造公司,在顧客第一、盡責與負責的優秀文化下,強調流程紀律與工作道德。他們相信正確的程序會產生正確的結果,所以天天改善流程,並將流程標準化,然後要求遵守流程;工作時程(Schedule)一經排定,就必須準時達成。日本企業行之有年的菠菜管理(Hourensou Management)認為報告、連絡、相談是主管與下屬每天必須做的事,豐田也認同此種理念,強調事前溝通、時時溝通,是一種工作倫理。另外,完美團隊必須有學習的DNA,做中學就是勇於嘗試,累積隱性的知識的最佳方式,所以產品開發系統應由導師主管帶著做來熟悉,不是在課堂教授。最後豐田認為徒法不足以自行,以文化來潛移默化才能貫徹始終,所以推動改革不以行政命令來強制執行,而是經由實際運用,逐步建立系統。

三、工具與技術

1. 科技配合人與流程

  使用新科技應與精實產品開發系統無縫整合,科技支援開發系統絕對不能相反,科技應是強化人而不是取代人,想要建立高績效的系統,絕不能走捷徑。

2. 運用簡單、目視化的溝通工具

(1) 進入正式產品開發前,一定要有一份獲得共識的「產品稟議書」,訂定產品方針則要上下同心,不能有長官英明的想法。

(2) 邱吉爾說:「文件的長度會把它自己牢牢的綁住,無法被閱讀」,所以豐田規定員工所寫的報告,不得超過A3大小,只能傳最精華的資訊。報告應以「故事」的方式書寫,並多運用形象化的圖表,做完整、清楚、簡明的陳述。這樣才能在解決問題與訂定決策流程中,扮演溝通、分享、支援、共識的角色,以杜絕浪費。他們並製作各項A3故事表格範例,方便員工運用。

(3) 豐田的新產品開發人員通常在同一地點工作,為使全體工作人員瞭解整體工作的狀態,他們會在工作地點最顯眼的地方,放置圖表等一目了然的「目視管理」工具,顯示工作進度以及績效。為使開發活動的步調一致,他們常召開短暫的協調會議,運用目視管理工具分享資訊,進行短暫的小組會議,建立明確的工作計畫,立刻重新調整資源,建立小組的認同。這種目視圖表提高開會效率,在很短的時間內,就獲得共識,所以他們常常站立開會,沒有開會浪費時間的問題。

(4) 「大部屋」就是把協力廠的設計人員,找來坐在一起工作,增加意見回饋以及討論的機會,做更有效、更及時的溝通和協調,以加強協同合作。這種方式,減少開發所需的基礎設施費用,並縮短新產品開發上市時間,它和目視管理一樣,都是豐田簡單有效的溝通工具。

3. 做好標準化與組織學習工具

  TOYOTA有三種標準,分別是(1) 標準工作技巧,如蹂躪測試(Ijiwaru Testing)、慎圖(Senzu)等,經由密集的引導、內部論調、高階輪調來獲得;(2) 標準工作程序,程序書寫要求與實際工作一致,但求簡不求繁複,且由使用者自己來維護;(3) 設計標準,包括豐富的設計檢核表,以及活性文件,由製造工程等各專業功能部門的人,將日常的筆記轉成標準查核表,存入知識庫,並提供設計部門使用。這三項標準化的工作,成為組織的學習工具,養成組織學習的文化,促使產品開發快速且有彈性,並成為公司的知識基礎平台。

結語

  「精實產品開發管理」引導我們由顧客的價值出發,也就是從產品開發的最源頭開始,以套基設計(Set-Base Design)的方法去除浪費。套基設計強調在前端創新階段,不輕易放棄任一個點子,以免選錯產品概念,浪費開發資源,這是精實開發和精實生產最不相同的地方。此外為了追求「完善」,必須在「人」身上下功夫,重視知識工作者的培育,建立知識管理制度,累積智慧資本,同時發展具有3Cs-創意、挑戰、勇氣的精實文化,人、文化是推動「精實」最根本的地方,如果只在現場推動「改善」,不管文化,那改善活動就如天上雲煙,轉眼就消散不見。工作的「場」是兩者第三個差異的地方,精實生產在生產線,在製品可以在流程中看得到;精實開發則在辦公室,流程作業在腦海中,「在程設計」虛擬看不到,但兩者同樣追求「暢流」,同樣追求時效。整體而言豐田的「精實(Lean)」與西方的「簡約(Simplicity)」或複雜度管理,有異曲同工之妙,同樣是企業應努力的方向。只是產業發展至今,從微笑曲線的論點去看,企業為求轉型升級,應多花一點時間在「精實產品開發管理」上了。

參考資料:

1. Morgan & Liker,The Toyota Product Development System:Integrating, People, Process, and Technology, Productivity Press, 2006

2. Ronald Mascitelli, The lean product development guidebook, Technology Perspectives, 2007


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