MKC Logo
瀏覽數:1613

中小企業邁向精實管理之實力

壹、前言:

  「管理」對大家來說是相當熟悉的名詞,舉凡生產管理、品質管理、研發管理、行銷管理、人事管理、財務管理、資訊管理-----等等,各企業組織內的幹部在進行各項管理活動,並不斷地轉動PDCA) 管理循環輪,而在推動全公司品質管制(TQC / CWQC)的整體活動中,要配合方針管理、機能別管理與部門別管理組成一嚴密的架構,全公司員工全力以赴,改善企業體質,向世界一流挑戰。

貳、中小企業在管理上的問題點

  部門別管理所要進行的各項業務以及工作細則都很繁雜,而且各部門間彼此也相互關連,環環相扣,若各部門(單位)沒有認清自己的角色,而造成整體環節的運作失靈,則整個公司的營運將出現「雜亂」、「窮忙」、「停頓」,幹部每天上班像似拼命三郎徒勞無功。譬如公司人事管理部門其職掌應包括人力資源開發、人事制度、員工獎懲、人才培育、員工諮詢-----等,但人事單位卻也跟其他單位反應公司薪資福利不好,而不能自主探討薪資福利政策的問題點,提出解決的建議或決策,所以部門別管理要能上軌道的首要條件是各部門(單位)的「任務職掌」須明確。

一、制定部門(單位)的任務職掌

  所謂部門(單位)的任務就是公司所賦予該單位的角色,該單位所必需擔負的使命,必需要做的、要管的業務,任務職掌明確才能讓各單位有使命感,並與部門主管共同擬定具體的中長期目標;依據方針目標,提出重點業務的月計畫,並將月計畫展開到各主辦的月計畫、週計畫,如此就能讓全員瞭解重點業務是什麼,重點業務的執行由主管來領導,貫徹到基層員工,促成工作更活性化。

  同時,針對單位例行的工作,由主管展開到各主辦的工作細則,並將工作細則的作業方法寫成作業標準說明書,授權基層員工依據標準進行作業,主管定期查核並做好異常管理,協助部屬解決重大問題;就是上級臨時交辦事項也必須明確表明所要達成的目標(目的、績效、期限)及重點,這樣才能順利展開,分層負責達成預期目標。

  如何使任務職掌明確,除了組織的規劃以及主管的認同外,部屬的態度意識也是很重要,由單位主管依據公司組織規劃原則制定任務職掌與職務說明書,讓全員有責任感,自覺為企業中的一要員;主管授權部屬,增強部屬的責任感,公司要隨時進行OJT( on the job Training)在職教育訓練,讓員工找到更適合的職位,自我盡責、打造精實,使工作意願高昂,企業與員工才能共創價值。

二、邁向精實管理與改善

  任務職掌明確後,針對業務執行的結果如何管理,現場主管執著「好還要更好」的想法;譬如不良率昨天3%,今天控制2%,明天要求1%以下;若今天生產量10,000個,明天要求產量10,500個;------造成單位「體力」透支,必須藉著主管的「蠻牛強心劑」加班,才能達成,這對於體質不良的單位,大概沒多久就會受不了,造成主管請辭,人員流動、設備超過負荷而故障;生產量太多,庫存量增加,造成無效的浪費,所以管理必須推動「精實」與「改善」。

首先說明「精實」,就是要徹底消除企業體內的任何投入資源的浪費,以創造出更多的利益產出,使企業賺取更多的錢。員工推動精實的要領為:

  (1) 作業標準化的貫徹

  (2) 業務執行結果由基層人員就自主做好日常管理(每日、每週作業記錄)

  (3) 每月主管徹底轉動PDCA管理循環輪

  筆者在此以曾診斷輔導一家小型家電K公司(未導入ERP系統)的例子加以說明:生管的管理項目之一為請(採)購作業延誤件數設定基準5件/月以下,因此要執行管好請(採)購延誤的第一步驟就是訂出請(採)購作業各流程的管理時效,制定標準化,讓全體相關人員瞭解並依請(採)購標準作業程序執行,而生管主辦員必須針對每件的請(採)購,依據查核點檢查,做好每日(件)的管理,當有異常發生時,生管主辦員必須進行應急措施,打電話追蹤採購詢問廠商催促等,將延誤消除,若有解決不了時,則必須立即呈報主管處理,主管針對當天的問題必須明確指示作法,部屬依據指示作業,不能等到停工待料再來緊張窮忙。

  精實的工作,除了基層的日、週管理外,最重要的是,有沒有定期作統計分析、檢討,主管每月月初應召集部屬開會檢討上個月管理項目,若有在基準內,則授權部屬維持作業;若是管理結果低於基準,則表示本月可能受某些異常原因影響,主管必須利用QC手法找出異常真因,探討公司制度上有沒有解決問題之對策或作法,以K公司生管的例子,請(採)購延誤六月份共10件,經統計分析發現因螺栓與螺絲的延誤件數8件就佔了80%,造成採購困難而延誤,在這個時候,主管若沒有追根究底,解決問題的決心,只要求生管員催料,而不會去探討制度的合理性,像螺絲、螺栓這種材料庫存列為C類零件,造成延誤而影響到生產排程,再加上請(採)購費用的浪費,因此,好的主管一定會檢討請(採)購程序,提出修訂意見;主管能徹底轉動PDCA管理循環,維持實力非但做得好,而且會使水準略為提昇。

「改善」就是提昇實力,其要領有三:

    (1) 全員分擔改善的工作

    (2) 依循改善歷程及計畫進行

    (3) 突破現狀,找出新的改善案 (Know-How)

  主管在每季結束或年底時,應就改善主題與TOP高階層確認後,將迫切需要改善主題與部屬共同討論,將問題展開為更完整的專案改善案例,改善的進行必須有計畫性的進行持續不斷活用QC七大手法、跨部門專業技術,運用QCC品管圈團體創造力深入探討,突破現狀,透過問題分析與解決,找出最佳改善成效。

  改善案實施效果很好,則必須檢討或修改該項相關標準,並納入標準化作法,以提昇基準至改善後實力;若改善案實施效果不如理想,則應再接再厲,提出修正改善案,再試行並確認效果。

参、小結語

  在自由化、國際化的衝擊下,中小企業邁向精實管理與改善活動在各單位內是持續不停的,公司內基層人員偏重在執行標準作業的規範,高階層偏重在管理改善,而中階層幹部則同時並重,應適當制定出各部門(單位)的任務職掌,以及強化PDCA管理循環輪功能,動員全員腦力與勞力來改善,員工所從事的都是價值創造的工作,並能透過知識管理方式以及標準化程序,作為培育後進專業人員之用,以提昇企業經營體質,創造利潤。

參考資料:

(1) 經濟部中小企業發展雜誌 

(2) 日本能率協會顧問公司(JMAC)著--「工廠管理實務」 

(3) 工商時報


您可能會有興趣的課程

資料讀取中...

您可能會有興趣的出版品

資料讀取中...

能力雜誌

資料讀取中...