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阿碼科技執行長黃耀文-5大財務規劃讓投資人攬牢牢

文/黃耀文

2005年底,我和阿碼科技的另一位創辦人黃耀明(Matt)從台灣開始為公司募資。那時,我們找了許多台灣的投資人,一開始的過程,並沒有想像中順利。

「你們團隊要在台灣,但是鎖定美國的企業軟體市場,這種模式成功案例不多,我們沒辦法投資……。」

「你們取名Armorize是在模仿Amazon嗎?會不會侵權?(諷笑)」

「你做CEO太年輕了,我們要投資比較資深(seasoned)的CEO……。」

「跟你說一下,這個案子我們pass(不投)。私下跟你說,不要生氣,上面說你們這群年輕人,有熱誠但是太年輕了,不知道講的話可以信多少。」

「如果國防役不算,你還沒在業界有工作經驗吧,這樣子要做 CEO?」

「你英文講得不錯,但是沒受過正統美國教育,要做美國市場,我是很懷疑。」

其實至今我還不知道什麼叫做「正統美國教育」,不過我終於有些白頭髮也有些皺紋,不至於被說「太年輕」了。對於投資人的不看好,我可以理解,當時的我仍在中研院擔任臨時約聘助理,履歷確實不是那麼精彩。不過幸運地,阿碼的故事有了很棒的發展:我們找到了很棒的投資人,後來也出現了好的買家。

到底新創公司在初期怎麼募資?我認為有一個重點是:「這次如何募,關鍵是下

次如何募。」

募資如潛水撈珠

「這次如何募,關鍵是下次如何募。」其中的關係就跟「潛水撈珠」很像,嗯,故事是這麼說的……。

我們是在海中撈珍珠的貧窮潛水夫,從小我們就聽著流傳下來的故事:越深的海中,有越大顆的珍珠,而在那最深最無情的海中,有美麗無比的希世巨珠,只有世上最強的潛水勇者才有資格挑戰巨珠。

我們需要最大筒的氧氣,才能潛入最深的海中,但是身無分文的我們,必須先想辦法靠著閉氣的本事,從海中抓些魚蝦或最小的珍珠賣錢,換取最小的一筒氧氣。接著,我們將嘗試第一次的撈珠任務,並期待撈上來的第一顆珍珠,可以換得更大筒的氧氣,然後再出第二次任務,潛入更深的海中,撈更深更大的珍珠,上岸賣更多的錢。

我們如此反覆努力,直到最後湊足世界上最頂尖的設備與最大筒的氧氣,準備挑戰希世巨珠……。

因此,在開始計劃之前,我們就必須精確算出,如果想要撈到第一顆珍珠,需要多少氧氣才足夠?這就是我們資金(氧氣)規劃的第一步。

事實上,撈珠任務最怕的是規劃不當,若氧氣中途用完,不僅導致空手而回的窘境,更可能直接溺斃(公司關門)。而最可惜的狀況是,撈到了珍珠卻沒有足夠氧氣回到岸上,即使有人過來相救,人活下來了,但是珍珠賣的錢,剛好都拿去繳救援費了,一切只得重新來過;就像是不少公司雖取得不錯的成績,但由於財務規劃不佳,還來不及募資,錢就先燒完了,而此時雖然可以募到另一筆錢,但條件一定不佳。

募資前思考︰最低募資金額是多少?

因此在執行第一次任務之前,我們得精確回答一個問題:「撈到第一顆珍珠並且安全上岸,究竟需要多少氧氣?」我們的估算不可以太樂觀,且應該事先將水中各種突發狀況納入。而我們必須用這「第一顆珍珠」,換取下一次潛更深時,所需的大氧氣筒!

對應到新創公司的募資計畫,我們在第一次募資時,想的應該是:我們下一次募資時,要秀出什麼樣的成績,才能拿到投資?譬如下次募資時,我們應該先想想一些問題,例如:找到對的產品了嗎?有多少使用者?公司的成長情形如何?有營收了嗎?營收又有多少?有多少指標客戶?這就是里程碑(Milestone)的概念。以上只是舉例,不同公司產業的里程碑都不一樣。我們可以根據以上成績,來跟投資人互動:「如果一年後我做到了這些,您願意投資嗎?」

在互動的過程中,多了解投資人想法,最後我們確定目標:我們要在一年內,達

成哪些具體目標,並在達成時進行第二輪募資。沒錯,我們在進行第一輪募資的同時,也必須先想到第二輪,並且透過與投資人之間的互動,確認第二輪募資的目標。待目標確定後,我們必須緊接著規劃:欲達到我們第二輪募資的目標(那顆珍珠),要做什麼事情?需要多少時間、多少錢(潛多深、需多大氧氣筒)?而這就是我們第一輪募資的提案,其中最重要的一點是:需要多少錢?

也就是說,每輪募資都有個重點:「最低募資金額」。這就是每次潛下去撈得更大顆珍珠上來,所需的氧氣量。如果募不夠最低金額,就不可貿然下水,否則氧氣不夠時,所付出的代價必定不菲。

募資的5大財務規劃

所以,新創在募資時,應該說明清楚以下5點:

1. 我們要達成什麼里程碑(milestone)?(下次募資時可用來展現的成績)

2. 我們要做些什麼來達成這些目標?(資金的用途)

3. 我們需要多少資金來做這些事情?(這次募資的金額)

4. 有了資金後,我們需要花多少時間來做這些事情?(下次募資開始的時間點)

5. 達成里程碑後,下一次募資需要花多少時間跟資金?(下次募資成功的時間點)

若在對投資人簡報時(創業界一般稱之為pitch)缺少了以上5點,則會讓投資人認為,潛水者搞不清楚該潛多深,要撈什麼珠,要配多大的氧氣筒,盲目地潛下去,缺氧淹死或空手而回的機率很高。

另外,新創公司的財務規劃是活的,重點在於跟投資人談出雙方能接受的條件。舉例來說:如果投資人有興趣投入,只是我們無法馬上募到這麼大的金額,那麼我們可以想辦法改變規劃,看是否能將里程碑切成兩階段來完成,這樣我們這一輪所需要的資金就可以降低了。

再舉個例子,如果我們募得到足夠金額,但談得的股價不夠高,團隊稀釋太嚴重,

則我們可以:

1. 這一輪先募少一些,等達到里程碑後,股價提升了,我們再募。這也是把這輪切成兩輪的概念。

2. 英文有句話:「Don't leave money on the table.(不要把錢留在桌上)」。既然拿

得到,就先入袋再說,接受稀釋並與投資人談條件,達到里程碑之後,再加發股票回來給團隊。

以上兩個策略,前者積極後者保守,沒有對錯,純看創辦人的經營哲學。並且,以上規劃不只是拿來募資簡報用,它本身就是新創公司真實的財務規劃。

【完整內容請見《能力雜誌》2015年4月號,非經同意不得轉載、刊登】


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