導論
對於一個正在進行的專案來說，以管理單一活動而言，你認為「工期」重要？還是「資源」重要？有一派說法可能會說：工期執行的作業長短，將會影響整個專案的完成時間，所以「工期」重要；或有另一派說法：資源投入等級的高低，將會影響整個專案的執行成本，所以「資源」重要。
就上述各自表述的立場而言，沒有所謂的對錯。因為「時間」與「成本」皆屬於專案的三重限制(Triple Constraint)範圍內。在時間管理中，「工期」約束了每一個活動的作業時間，而「資源」則限制了專案的執行成本。所以，就一個正在進行中的活動而言，工期與資源彼此相互連動，也彼此互為依存，缺一不可。
那，對於一個活動而言，到底是「工期」重要？還是「資源」重要？
實務上的爭議
如同「先有雞還是先有蛋？」問題般的無解。在專案執行過程中，最常遇到的爭議問題就是：到底要以活動來配合資源可投入的時間(以資源為主)，還是要資源無條件配合活動的展開(以活動為主)？一直以來，是個爭議，也一直是個無解的問題。難分難解的爭議也同時困擾著組織的運作，專案的進行，形同鬼打牆的漩渦，無法脫身與翻轉，虛耗了專案或組織無形中的營運成本而不自知。
先來模擬一個情境。
案例A：某個專案，有二個活動，分別為A活動及B活動。原本A活動預估的作業時程為5天，規劃了[紅]資源的投入；B活動預估的作業時程為3天，規劃了[藍]資源的投入。結果，在專案執行期間，[紅]資源因故延遲了A活動的作業時程，導致原本B活動的預估作業時程被壓縮，影響了[藍]資源投入的意願而增生齟齬。這時你該怎麼辦？
再來想像另一個情境。
案例B：二個專案，各自都有一個活動。專案1有個A活動，專案2有個B活動。在專案1的A活動原本預估的作業時程為5天，規劃了[紅]資源的投入；專案2的B活動原本預估的作業時程為7天，亦規劃了[紅]資源的投入。現在，這二個專案皆在專案執行過程。專案經理為了管控各自活動的進度狀況，分別在不同的時間裡詢問了目前活動的作業進度，所得到的回應皆是：沒問題，一切按照所規劃的進度進行中。但，最後你卻得不到任何的成果，這時你又該怎麼辦？
這些都事實務上所會面臨的問題，亦都是專案執行過程中屢見不鮮的現象，但一直都沒有正視這些問題真正核心的關鍵，而頭痛醫頭、腳痛醫腳的方式處理著無關痛癢的原因或事件。
以上述所舉的例子而言，真正的問題，不在於「活動」上亦不在於「資源」本身，而是「過度承諾」這個因素，造成「潛變」現象，最終難以修成正果。
過度承諾到底是誰的問題？
先來思考一個問題，為什麼會有「過度承諾」的現象？這到底是誰的問題？
過度承諾：通常來源於對「範圍」樂觀的預估，不自覺的產生認知膨脹，而無法抑制的結果。這種現象，時時刻刻發生在你我的身上，我們也都或多或少做過類似的行為，有些用自我約束的方式來控制這樣的現象，不致過度潛變(scope creep)；有些則已面臨了失控的地步，就算投入了再多的資源或成本，也難以挽回最終還是失敗的命運。
所謂的「範圍」牽涉的面向相當的廣泛，以專案而言，舉凡：專案的範圍、作業的活動、品質的保證等，通常在與利害關係人進行溝通時，常常都會造成「過度承諾」的現象而不自知。
有些「過度承諾」是因應專案定製人的要求，而不得不的行為；有些「過度承諾」是專案承攬人為了延伸組織的營運策略，而不得不的行為；有些「過度承諾」則是為了達成年度營業績效之故，而不得不的行為；而有些「過度承諾」則是個人英雄的自我作祟之故，而不得不的行為。這些「過度承諾」都有一個共同的特點，那就是「不得不的行為」，也因為如此，就會產生一個非常嚴重的問題－排擠效應。每一件事情都重要，每一件事情也都必須要在同一個時間內完成，每一件事情也都要投入同樣的資源，導致最終「承諾」無法及時兌現而跳票，而一延再延、一拖再拖，最終以「斷尾求生」來收場。更慘的結果，是相互之間的「信任」瓦解，難以挽回最初的「信譽」－不管對個人或組織而言，皆是如此。
要解決這個問題，可以透過類似「看板式管理」，讓每一個承諾視為一個商品庫存物件，都要被檢核、驗證、列管及追蹤，以JIT(Just In Time，即時生產)的生產模式的概念，來降低商品庫存所帶來的營運壓力，同時剔除不必要的承諾，而從事有價值的生產循環。這是一個簡單的方法，但卻極少能真正落實的做，其原因乃在於「承諾」的資訊都是屬於隱性資訊，多不願訴諸正式的文字或紀錄，導致無法正確的被管理。
現在哪一個專案最重要？
在專案執行期間，我們最常問ㄧ個問題，就是：現在哪ㄧ個專案最重要？與其這樣問，倒不如問：現在哪ㄧ個活動可以產出實質的價值或貢獻還比較實際！
以上述所提的二個案例而言，倘專案團隊發生了類似案例A的情況，筆者建議可以用這樣的方式來處理，即：B活動受[紅]資源的延誤影響，壓縮了[藍]資源可投入的時間，這時就來評估A活動與B活動是否具備同質性的作業方式，要求[紅]資源亦必需投入B活動共同分攤[藍]資源所無法投入的時間，否則就透過加班的方式請[藍]資源全力配合，並列入年度績效表現中，給予適當的獎勵。
如果專案團隊發生了案例B的情況，那又該如何處置？筆者建議，這時需進行危機處理，盡速啟動另ㄧ個虛擬專案，將[紅]資源所延遲的各個專案的各個活動，從新進行評估並作有效資源的指定與分配，補救被延遲的活動不致於影響到後續的活動中，在此同時亦與專案的利害關係人保持密切的聯繫，爭取對專案有利的機會降低所造成的威脅與傷害，並隨時回報專案最新的進度與狀態給專案利害人知悉，讓彼此的「信任」不受此事件之故而瓦解。
專案是在有限的情況下，有序的運作。在資源衝突的情況下，哪ㄧ個資源投入的活動可以產生符合組織所要求的績效或是專案所期望的價值，這是ㄧ種評估的模式與手段，畢竟這是組織生存的基準亦是專案存在的基礎。
結語
ㄧ直以來，在專案管理的過程中，多數都會以「樂觀」的預估，來描述專案執行的情境，而這樣「樂觀」的態度往往在執行時就會產生窒礙難行，甚至造成衝突或對立。會造成「樂觀」的現象，即為「過度承諾」的行為。如果能夠落實活動管理或資源管理，用「戰情指揮紀錄簿」來管理活動，用「資源指派紀錄簿」來管理資源，即可有效控管，減緩「過度承諾」事件的產生。
回歸本文的主題：對於一個活動而言，到底是「工期」重要？還是「資源」重要？
這裡，筆者引述出自於《論語‧魏靈公》ㄧ句耳熟能詳的成語：「工欲善其事，必先利其器。」有關鍵的資源才能妥善安排時間，進而設定每ㄧ個作業或活動的期程，所以「資源」比較重要，如同：某個計畫時程是否能夠如時完成，端看投入資源本身的功力，還有實踐允諾的態度了。