當生產效率、進度長期不如預期計畫時，大多數的經營者或管理者都是以「監督」的角度來思考問題，進而建立「監督」的機制，以謀求效率的提升；而忽略了以「協助」的立場，創造「資訊共有」的環境，建立工廠的「自律神經系統」，培養員工問題處理能力，自然的達到管理者預期的結果。
偶遇一些經營者與筆者談論公司想建立MES (Manufacturing Execution System )（「製造執行系統」，也可稱為「工廠營運管制系統」），透過MES系統連結生產設備隨時進行資訊收集，目的是為了「監控」現場作業，隨時讓經營者或管理者了解生產進度，同時也希望達到「嚇阻」的作用，讓員工知道「有人在看，不要偷懶」，經營者預期如此將達到生產管制效果，效率將如預期，進度將不至於落後。
經營者對問題的認知是「員工偷懶」所造成的結果，往往忽略了問題的根源在於現場管理者「拙於管理」，而不是「員工偷懶」。這裡所說的「拙於管理」其中重要的一點是管理者沒有在「必要的時候，提供必要的資訊」給生產者，因而造成許多的問題。
上述的例子，筆者與企業主進行以下對話，讓企業主思考什麼才是合宜的做法。（筆者之問答以”我”表示，企業主之問答以”業”表示）
1. (我)：看板（MES收集的資訊，如進度、稼動率…）要設置在那裏？
(業)：生產幹部的辦公室，而且要很大的螢幕，很遠就能看清楚。
2. (我)：幹部不在辦公室，大家都在開會、請假，誰看（看板）？
(業)：（思索一會兒）代理人或叫生管看，那我在生管辦公室也裝一個電子看板。
3. (我)：如果生管也在開會或請假…，誰看?
(業)：（有點不耐煩、不以為然的回答）那我連接到所有人的電腦，讓所有人隨時關注。
4. (我)：如果今天是假日或晚上加班，僅有一名幹部，幹部在現場忙，無法盯著看板看；甚至連幹部都沒有，僅有現場作業員或僅有外藉勞工從事生產，這狀況公司也是有的吧！這時由誰來看？
您可以裝上異常的鈴聲，讓幹部及所有人都聽到；您可以請人寫資訊程式，將狀況傳到相關人的手機，通知來處理。我想這些都能做到，但要再投資經費。
5. (我)：再請問，當幹部看到看板顯示第5號機台（或產線）的進度落後了，幹部應該如何？
(業)：到現場去告知員工進度落後，了解原因，並進行處置。
6. (我)：幹部處理完後，回到辦公室，過了10分鐘，看板顯示第7號機台（或產線）的進度落後了，請問，幹部應該如何？
是否像前面所說，到現場去告知員工進度落後，了解原因，並進行處置。
(業)：是的。
7. (我)：如果又過了8分鐘，第3號機台（或產線）又發生相同的情形，幹部也需跑到現場去，做相同的行為。如此，幹部一天要跑幾次？
(業)：初期可能會比較頻繁，但有這個看板，有人在「盯」了以後，相信以後會慢慢減少次數。
8. (我)：希望如您所期望，但這段時間要多少？您不需回答，這不是我要您思考的重點。
我要您思考的問題是，您希望公司的生產幹部，尤其是基層幹部，大部份時間是在現場觀察何處有浪費、在現場觀察何處需要改善、處理問題、進行管理與改善…；還是希望他整天坐在辦公室看著MES收集資料後顯示的電子看板，然後再判斷是否要「走進」現場？
盯著看板看這種簡單而沒有附加價值的事，叫小學生來看就可以了，不需要幹部，幹部應該做更有附加價值的工作。
再則，即使看板所顯示的訊息一切正常，也不代表現場沒有可以改善的地方了，生產幹部應該多做「走動管理」，把握「三現主義」（現地、現物、現實）的精神，多到現場（親臨、常臨「現地」）去深入的觀察（「現物」），發掘浪費、不均衡、勉強…等不合理的地方（了解「現實」）；沒有最好，只有更好，改善是永無止盡的。不是嗎！
但是，您設置的MES看板卻把幹部綁在辦公室。
9. (我)：我再請問您，您希望您的員工是自動自發的努力、自動自發的處理問題，還是您或幹部要在後面「盯」著，說一動才會作一動，都是被動的？
(業)：當然是自動自發的。
10. (我)：那您就要創造讓他們自動自發的機制（環境）。
大部份的員工不是偷懶，而是「不知道自己的表現」，管理者沒有提供必要的資訊給員工，因此員工並不知道自己的表現。
例如，如果管理者能讓員工知道每一個小時（或半小時，一個不宜太長的時間單位）他應該生產一籃框（定容定量下）的物品，那麼他每一個小時就可以自我衡量一次進度，若稍有落後，自己第一個小時馬上就知道，員工會自動調整步伐，相信接下來他會盡可能將落後的進度補回來，這樣一整天下來進度就會如計畫完成；倘若後續的幾個小時進度補不回來，大部份的員工知道第一個小時已落後，他不會再讓第二個小時的產出落後，如此一整天下來也僅落後最前面的一個小時的數量。（註：實際的運作上，管理者應於第二小時進行必要的協助，可能僅需投入短短的十餘分鐘的協助，即可將第一個小時的進度補回）
如此的機制，是否等於員工自己（同等於公司）每一個小時即檢核一次進度呢？當然如果能運用MES更好，即可每秒隨時檢核進度，但我要強調的是，不是管理者檢核（盯著員工績效看）而已，而是員工自己先檢核。如果員工能得到這個資訊，相信問題即不會無限制的擴大。
這是我多年擔任廠長的經驗，大部份的員工不是偷懶，而是你沒有「在必要的時候，提供必要的資訊」給他們，使得他們一整天工作下來也不知道自己做得好不好，因此表現得越來越差，人在心不在，這不是員工的問題，是制度的問題。
運用「目視管理」，在「必要的時候，提供必要的資訊」給作業者，讓作業者充份了解自己作業的狀況與績效，當異常發生時，立即採取補救措施；甚至在異常還沒發生前，稍有徵兆時員工即已自知，立即採取公司所規定的必要的行動，以防止異常的發生，建立工廠的「自律神經系統」，在異常未發生前員工即可立即採取預防的行為，讓日常管理安定化，這才是好的管理方法。
MES的即時資料處理、生產狀況監控、自動報工、無紙化作業、現場資料追蹤、生產管理分析…等等，都是MES的優點，但若把他拿來做為監督員工是否偷懶的工具，則不合宜，即使它有這功能。在建置MES時，生產狀況不僅僅讓管理者知道，資訊也＂同步讓生產員工知道＂，讓員工自動自發，培養員工對問題的處理能力，以及對自己工作表現的責任心與榮譽心，這種具有「自律神經系統」的工廠，何需管理者每天盯著監控看板看進度呢？
（以下對話省略）
總結以上的對話內容，筆者想訴說的是：
1. 別把員工當成豬
許多經營者及管理者都認為現場的作業者是愚笨的，不要給予太多的教導，也不要給予太多的思考行為，作業者只要接受命令，主管說一動，員工做一動即可；但另一方面又時常指責員工笨、不主動，都要說一動才會做一動，希望員工是聰明的，兩種情境充滿矛盾。
「與成功有約」一書作者柯維（Stephen R. Covey）曾說：「如果你以一個人現有的樣子對待他，那麼他就會維持現有的樣子。然而如果你是以一個人能有，而且該有的樣子對待他，那麼他就會成為他能有，而且該有的樣子。」也就是說「你以你認為的樣子對待員工，員工就會成為你認為的那個樣子」，而造成這樣的結果的原因，在於主管的認知與期待。當你認為員工笨、教不會時，你就不會投入心思教育員工，員工的成長被你限制了，也就成為你認知的那個樣子了。
「別把員工當成豬」（2006年8月商業周刋封面標題，報導豐田的精益思想精髓），讓員工帶著腦來上班，管理者也要設計讓員工在工作中運用腦袋的作法，並鼓勵員工思考，發掘任何浪費的問題。
切記，「你以你認為的樣子對待員工，員工就會成為你認為的那個樣子」。
2. 員工不是偷懶，而是缺乏資訊，讓「資訊共有」
生產量（效率）達不到預期的目標，絕大部份的原因不是因為員工偷懶，而是在生產的過程中員工並不知道自己已經慢了。
漫長的一日8小時，員工上班後只是被動的接受指派工作，管理者未告知生產的要求目標，即使有告知，也可能是「今天下班前這批要做完」這種在「過程中」難以衡量，到下班才可衡量，才知道結果的落後指標管理模式，是不佳的管理模式。
許多公司都有寫生產日報表，以了解每日的生產目標與計畫的差異，但生產日報表是在下班時才填寫，時間已過了一日（8小時），其生產的結果已是不可逆轉了，當主管看到生產日報表的效率僅70%時，又能如何呢？8小時已過，僅能亡羊補牢靠加班來補救。因此，用生產日報表來管理生產進度，等下班才知道一日的生產狀況的情況，筆者戲稱為形同「驗屍」，人都死了，又能如何！
生產進度管理需做到「資訊共有」，管理者與第一線執行的員工，同步掌握資訊是最佳狀況，運用MES即能達到此功能，但必需投資一筆不小的MES建置費用，其實運用簡單的、不需投資太多經費、非電腦資訊的「目視管理」道具，雖然其資訊的掌握無法達到每分每秒，但只要設計得宜，亦能達到很好的效果。（註：豐田企業於製造現場即充份運用此種非電腦資訊的目視管理道具）
3. 目視管理的目的（精神）是要建立工廠「自律神經系統」，不是要管理者監督員工
許多管理者把目視管理當作監督員工是否偷懶的機制，資訊僅讓管理者看。目視管理應該扮演促進員工「自動自發」及培養問題處理能力的工具，以建立工廠的「自律神經系統」。因此，資訊要讓第一線的員工最先知道，主動採取所規定（設計）的必要行為，當處置無效或情況達到某一規定等級而無法處置時，則依規定的機制向上反應。當然，目視管理若能再配合異常時鳴響的聲音，則效果會更佳。
4. 別把MES當作監督員工偷懶的工具，應再擴大運用範圍
MES具有即時資料處理、無紙化作業、生產狀況監控、生產管理分析、現場資料追蹤、電子效率看板、條碼輸出等特點，但這僅是基本的功能。許多MES的業者（系統規劃、販賣者）由於缺乏精實生產的觀念及技巧，而企業（MES需求者）本身除了缺乏精實生產的觀念及技巧外，亦欠缺資訊系統運用的觀念，因此未有效整合ERP、MES、PLC控制器三者的功能，充份發揮其應有的管理效能，只是把MES拿來當作「監」控的功能，或報工等節省資料輸入與統計分析的工具，不懂得做為生產過程是否「在必要的時候、提供必要的物品、必要的數量」的JIT（Just in Time）資訊與物流功能。（此部份另篇幅再與讀者分享）
目視管理是有效的藥方，但並非萬靈丹，尚需配合績效管理機制，以及管理者的重視和管理者的「走動管理」才能發揮效用。把您的公司、工廠建構成像人的大腦擁有「自律神經系統」的場所，讓日常管理安定化，不要再以「救火為英雄，處理問題為專家」自居。
（註：資訊已與員工共享，而該員工無法自動自發調整，則應恩考是教育不足問題，或該員工的適任問題。）