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別再監督員工,做好目視管理,讓員工自動自發

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  當生產效率、進度長期不如預期計畫時,大多數的經營者或管理者都是以「監督」的角度來思考問題,進而建立「監督」的機制,以謀求效率的提升;而忽略了以「協助」的立場,創造「資訊共有」的環境,建立工廠的「自律神經系統」,培養員工問題處理能力,自然的達到管理者預期的結果。


  偶遇一些經營者與筆者談論公司想建立MES (Manufacturing Execution System )(「製造執行系統」,也可稱為「工廠營運管制系統」),透過MES系統連結生產設備隨時進行資訊收集,目的是為了「監控」現場作業,隨時讓經營者或管理者了解生產進度,同時也希望達到「嚇阻」的作用,讓員工知道「有人在看,不要偷懶」,經營者預期如此將達到生產管制效果,效率將如預期,進度將不至於落後。


  經營者對問題的認知是「員工偷懶」所造成的結果,往往忽略了問題的根源在於現場管理者「拙於管理」,而不是「員工偷懶」。這裡所說的「拙於管理」其中重要的一點是管理者沒有在「必要的時候,提供必要的資訊」給生產者,因而造成許多的問題。


  上述的例子,筆者與企業主進行以下對話,讓企業主思考什麼才是合宜的做法。(筆者之問答以”我”表示,企業主之問答以”業”表示)
  1. (我):看板(MES收集的資訊,如進度、稼動率…)要設置在那裏?
   (業):生產幹部的辦公室,而且要很大的螢幕,很遠就能看清楚。
  2. (我):幹部不在辦公室,大家都在開會、請假,誰看(看板)?
   (業):(思索一會兒)代理人或叫生管看,那我在生管辦公室也裝一個電子看板。
  3. (我):如果生管也在開會或請假…,誰看?
   (業):(有點不耐煩、不以為然的回答)那我連接到所有人的電腦,讓所有人隨時關注。
  4. (我):如果今天是假日或晚上加班,僅有一名幹部,幹部在現場忙,無法盯著看板看;甚至連幹部都沒有,僅有現場作業員或僅有外藉勞工從事生產,這狀況公司也是有的吧!這時由誰來看?
    您可以裝上異常的鈴聲,讓幹部及所有人都聽到;您可以請人寫資訊程式,將狀況傳到相關人的手機,通知來處理。我想這些都能做到,但要再投資經費。
  5. (我):再請問,當幹部看到看板顯示第5號機台(或產線)的進度落後了,幹部應該如何?
   (業):到現場去告知員工進度落後,了解原因,並進行處置。
  6. (我):幹部處理完後,回到辦公室,過了10分鐘,看板顯示第7號機台(或產線)的進度落後了,請問,幹部應該如何?
是否像前面所說,到現場去告知員工進度落後,了解原因,並進行處置。
   (業):是的。
  7. (我):如果又過了8分鐘,第3號機台(或產線)又發生相同的情形,幹部也需跑到現場去,做相同的行為。如此,幹部一天要跑幾次?
   (業):初期可能會比較頻繁,但有這個看板,有人在「盯」了以後,相信以後會慢慢減少次數。
  8. (我):希望如您所期望,但這段時間要多少?您不需回答,這不是我要您思考的重點。
   我要您思考的問題是,您希望公司的生產幹部,尤其是基層幹部,大部份時間是在現場觀察何處有浪費、在現場觀察何處需要改善、處理問題、進行管理與改善…;還是希望他整天坐在辦公室看著MES收集資料後顯示的電子看板,然後再判斷是否要「走進」現場?

   盯著看板看這種簡單而沒有附加價值的事,叫小學生來看就可以了,不需要幹部,幹部應該做更有附加價值的工作。
   再則,即使看板所顯示的訊息一切正常,也不代表現場沒有可以改善的地方了,生產幹部應該多做「走動管理」,把握「三現主義」(現地、現物、現實)的精神,多到現場(親臨、常臨「現地」)去深入的觀察(「現物」),發掘浪費、不均衡、勉強…等不合理的地方(了解「現實」);沒有最好,只有更好,改善是永無止盡的。不是嗎!
   但是,您設置的MES看板卻把幹部綁在辦公室。
  9. (我):我再請問您,您希望您的員工是自動自發的努力、自動自發的處理問題,還是您或幹部要在後面「盯」著,說一動才會作一動,都是被動的?
   (業):當然是自動自發的。
  10. (我):那您就要創造讓他們自動自發的機制(環境)。


  大部份的員工不是偷懶,而是「不知道自己的表現」,管理者沒有提供必要的資訊給員工,因此員工並不知道自己的表現。
  例如,如果管理者能讓員工知道每一個小時(或半小時,一個不宜太長的時間單位)他應該生產一籃框(定容定量下)的物品,那麼他每一個小時就可以自我衡量一次進度,若稍有落後,自己第一個小時馬上就知道,員工會自動調整步伐,相信接下來他會盡可能將落後的進度補回來,這樣一整天下來進度就會如計畫完成;倘若後續的幾個小時進度補不回來,大部份的員工知道第一個小時已落後,他不會再讓第二個小時的產出落後,如此一整天下來也僅落後最前面的一個小時的數量。(註:實際的運作上,管理者應於第二小時進行必要的協助,可能僅需投入短短的十餘分鐘的協助,即可將第一個小時的進度補回)
  如此的機制,是否等於員工自己(同等於公司)每一個小時即檢核一次進度呢?當然如果能運用MES更好,即可每秒隨時檢核進度,但我要強調的是,不是管理者檢核(盯著員工績效看)而已,而是員工自己先檢核。如果員工能得到這個資訊,相信問題即不會無限制的擴大。
  這是我多年擔任廠長的經驗,大部份的員工不是偷懶,而是你沒有「在必要的時候,提供必要的資訊」給他們,使得他們一整天工作下來也不知道自己做得好不好,因此表現得越來越差,人在心不在,這不是員工的問題,是制度的問題。


  運用「目視管理」,在「必要的時候,提供必要的資訊」給作業者,讓作業者充份了解自己作業的狀況與績效,當異常發生時,立即採取補救措施;甚至在異常還沒發生前,稍有徵兆時員工即已自知,立即採取公司所規定的必要的行動,以防止異常的發生,建立工廠的「自律神經系統」,在異常未發生前員工即可立即採取預防的行為,讓日常管理安定化,這才是好的管理方法。


  MES的即時資料處理、生產狀況監控、自動報工、無紙化作業、現場資料追蹤、生產管理分析…等等,都是MES的優點,但若把他拿來做為監督員工是否偷懶的工具,則不合宜,即使它有這功能。在建置MES時,生產狀況不僅僅讓管理者知道,資訊也"同步讓生產員工知道",讓員工自動自發,培養員工對問題的處理能力,以及對自己工作表現的責任心與榮譽心,這種具有「自律神經系統」的工廠,何需管理者每天盯著監控看板看進度呢?
(以下對話省略)


  總結以上的對話內容,筆者想訴說的是:
1. 別把員工當成豬
  許多經營者及管理者都認為現場的作業者是愚笨的,不要給予太多的教導,也不要給予太多的思考行為,作業者只要接受命令,主管說一動,員工做一動即可;但另一方面又時常指責員工笨、不主動,都要說一動才會做一動,希望員工是聰明的,兩種情境充滿矛盾。
  「與成功有約」一書作者柯維(Stephen R. Covey)曾說:「如果你以一個人現有的樣子對待他,那麼他就會維持現有的樣子。然而如果你是以一個人能有,而且該有的樣子對待他,那麼他就會成為他能有,而且該有的樣子。」也就是說「你以你認為的樣子對待員工,員工就會成為你認為的那個樣子」,而造成這樣的結果的原因,在於主管的認知與期待。當你認為員工笨、教不會時,你就不會投入心思教育員工,員工的成長被你限制了,也就成為你認知的那個樣子了。
  「別把員工當成豬」(2006年8月商業周刋封面標題,報導豐田的精益思想精髓),讓員工帶著腦來上班,管理者也要設計讓員工在工作中運用腦袋的作法,並鼓勵員工思考,發掘任何浪費的問題。
  切記,「你以你認為的樣子對待員工,員工就會成為你認為的那個樣子」。


2. 員工不是偷懶,而是缺乏資訊,讓「資訊共有」
  生產量(效率)達不到預期的目標,絕大部份的原因不是因為員工偷懶,而是在生產的過程中員工並不知道自己已經慢了。
  漫長的一日8小時,員工上班後只是被動的接受指派工作,管理者未告知生產的要求目標,即使有告知,也可能是「今天下班前這批要做完」這種在「過程中」難以衡量,到下班才可衡量,才知道結果的落後指標管理模式,是不佳的管理模式。
  許多公司都有寫生產日報表,以了解每日的生產目標與計畫的差異,但生產日報表是在下班時才填寫,時間已過了一日(8小時),其生產的結果已是不可逆轉了,當主管看到生產日報表的效率僅70%時,又能如何呢?8小時已過,僅能亡羊補牢靠加班來補救。因此,用生產日報表來管理生產進度,等下班才知道一日的生產狀況的情況,筆者戲稱為形同「驗屍」,人都死了,又能如何!
生產進度管理需做到「資訊共有」,管理者與第一線執行的員工,同步掌握資訊是最佳狀況,運用MES即能達到此功能,但必需投資一筆不小的MES建置費用,其實運用簡單的、不需投資太多經費、非電腦資訊的「目視管理」道具,雖然其資訊的掌握無法達到每分每秒,但只要設計得宜,亦能達到很好的效果。(註:豐田企業於製造現場即充份運用此種非電腦資訊的目視管理道具)


3. 目視管理的目的(精神)是要建立工廠「自律神經系統」,不是要管理者監督員工
  許多管理者把目視管理當作監督員工是否偷懶的機制,資訊僅讓管理者看。目視管理應該扮演促進員工「自動自發」及培養問題處理能力的工具,以建立工廠的「自律神經系統」。因此,資訊要讓第一線的員工最先知道,主動採取所規定(設計)的必要行為,當處置無效或情況達到某一規定等級而無法處置時,則依規定的機制向上反應。當然,目視管理若能再配合異常時鳴響的聲音,則效果會更佳。


4. 別把MES當作監督員工偷懶的工具,應再擴大運用範圍
  MES具有即時資料處理、無紙化作業、生產狀況監控、生產管理分析、現場資料追蹤、電子效率看板、條碼輸出等特點,但這僅是基本的功能。許多MES的業者(系統規劃、販賣者)由於缺乏精實生產的觀念及技巧,而企業(MES需求者)本身除了缺乏精實生產的觀念及技巧外,亦欠缺資訊系統運用的觀念,因此未有效整合ERP、MES、PLC控制器三者的功能,充份發揮其應有的管理效能,只是把MES拿來當作「監」控的功能,或報工等節省資料輸入與統計分析的工具,不懂得做為生產過程是否「在必要的時候、提供必要的物品、必要的數量」的JIT(Just in Time)資訊與物流功能。(此部份另篇幅再與讀者分享)


  目視管理是有效的藥方,但並非萬靈丹,尚需配合績效管理機制,以及管理者的重視和管理者的「走動管理」才能發揮效用。把您的公司、工廠建構成像人的大腦擁有「自律神經系統」的場所,讓日常管理安定化,不要再以「救火為英雄,處理問題為專家」自居。
(註:資訊已與員工共享,而該員工無法自動自發調整,則應恩考是教育不足問題,或該員工的適任問題。)
 


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