策略規劃決定企業未來的發展前途。策略是企業在考量外在環境變遷與挑戰，及內部相對優劣勢情境下的因應對策，也是企業擘畫未來藍圖之願景領航的主要銜接功能。藉由短中長期策略規劃，展開到產、銷、人、發、財等功能策略目標，落實執行計畫及考核與改善，凝聚競爭優勢。
一、 整體策略規劃，謀求企業未來發展
「企業或組織為達成其任務或願景，而設定的涵蓋執行方法之可以付諸實施的計畫」，這是歐洲品質管理基金會（EFQM）對策略的定義；因此，卓越企業為配合使命與願景所制定的策略，應該以滿足利害關係人需求為重；並妥善規劃與布局其他相關政策、計畫、目標、工作流程，以順利完成既定的策略。
在美國國家品質獎執行單位—美國品質協會（ASQ）的詮釋上，將領導、策略規劃、重視顧客3個構面，形成企業領導體系的鐵三角，強調企業領導人必須以策略發展和顧客經營為重心，同時，高階主管必須設定企業的營運方針，以謀求企業未來發展機會。
企業在整體策略規劃的展開上，如何針對環境的變遷、組織之優劣勢等，進行策略規劃及展開，並有適當之流程及成員之參與；策略內容應符合公司使命、願景，並兼顧短、中、長期的經營需求，及所有利害關係人的利益；如何評估關鍵性策略之行動績效，以提供組織制定評量標準及持續改善參考，成為執行重點事項。
實際運作上需有具體作為，如建立策略規劃程序、釐清帶領策略的使命願景、企業核心競爭力、建構經營模式、內外環境分析、中長期策略目標、行動計劃、KPI、檢討改善機制與績效評估等。
因此，企業常用的策略規劃工具有：目標管理（MBO）、方針管理、平衡計分卡 （BSC）、經營績效整合管理 （TPIM） 、BCG矩陣分析、SWOT矩陣分析、價值鏈模型（Value Chain）、關鍵成功因素（KSF）、限制理論（TOC）及關鍵績效指標（KPI）等。
二、 運用PDCA管理循環，推動策略布局
舉例來說，榮獲第20屆國家品質獎中小企業獎肯定的桓達科技，創立於2003年，目前已是亞洲第一的物液位感測器領域專業公司，主要產品為製程自動化控制元件與感測器、製程控制儀表與電力品質監控系統、工控安全及空氣污染防治元件。分別於上海、新加坡、德國設有子公司，集團營收保持20%的年成長，全球經銷商超過300家，顧客數超過10,000家。
桓達科技在推動全面品質經營 （Total Quality Management , TQM）的歷程中，尤其在策略規劃的執行程序及經營模式建構的轉型升級上，有很深刻且簡單易懂的描繪，整體策略管理作為值得師法。
遵循一套以策略規劃PDCA管理循環的運作程序，是桓達科技在推動整體策略規劃過程核心程序。首先定期召集中高階主管全程參與公司未來3年願景規劃及調整，進行SWOT分析，找出組織策略方向擬定策略目標，根據目標展開部門年度工作計畫。
每年10月進行下年度策略營運規劃，11月提出部門績效管理指標KPI目標設定，每月由董事長親自召開KPI策略目標執行檢討追蹤會議，確保組織運作績效管理與持續改善活動，以期達成公司設定策略目標及願景規劃。
秉持有夢最美、築夢踏實理念，採取程序簡單可行，特別適合中小企業的運作方式。桓達科技的願景：「提昇產業地位成為亞洲及全球市場的先驅」。在吳定國董事長的願景領航並落實策略規劃程序下，公司於2012年成為物液位感測器領域亞洲第一，逐步向製造自動化領域全球前三大的目標邁進。
三、 建構經營模式，實現價值主張
經營模式，是策略規劃重要一環。組織為達成使命、願景及策略目標，所建立之作業及經營模式（Business Model），其目的在創造營運、利潤及顧客價值。
「經營模式，為創造和實現價值（利益）的商業行為所包含之元素，這些元素通常包括企業或組織的價值主張、利潤計算模式、關鍵性資源、和關鍵作業流程。」這是歐洲品質管理基金會（EFQM）之歐洲卓越模式上對經營模式的基本定義。
根據這樣的定義，觀察很多企業實務上在建構或整理自身的經營模式時，仍然各有說法，不易突顯企業特色。
例如，有人會從字面上去單純的理解，經營模式就是經營企業長期營運與獲利的方式，即是企業的賺錢方式。比如在大陸相當火紅的阿里巴巴O2O購物平台，利潤來源為廣大的線上廠商，規模經濟才能實現龐大價值；相對於線上廠商做生意方式，實體商店雖然利潤同樣來自消費者，關鍵資源顯然有別，成本結構及後續的利潤計算模式也大異其趣。
經營模式的異同雖然可以如上描述，對一般企業要把它製作成模式模樣，想以關聯圖、架構圖、流程圖等方式製作出來，難度頗高。
禮記：「學然後知不足，教然後知困。知不足，然後能自反也；知困，然後能自強也。」這些年來，與企業朋友一起探討及面對經營模式這個課題時，教學相長是最大的收穫。在不斷探索各家企業的經營模式到底長甚麼模樣?發現到，其實可以嘗試從時間軸或空間軸來整理思路。
就時間軸而言，企業長期經營路徑上本來就不是一個經營模式到底，期間歷經經營理念深化、策略變革、營運方式改革、管理重點轉移等，對各個階段下標就有機會浮現模式樣貌。
就空間軸而言，比如針對企業在供應鏈或價值鏈的位置角色，進行定錨或定位，去思考企業經營模式的現有價值主張、位置轉移就是價值的轉移、及涵蓋範圍的擴大或聚焦等，經營模式也呼之欲出。
四、創新經營模式，突破發展瓶頸，攻佔全球市場
想當初，1979年桓達科技董事長在創業初期從事配電工程，當時業界所使用『自動化監控感測器』幾乎全數仰賴歐、美、日進口，價格貴且交期長，於是經營者親自率領研發人員投入感測器產品研究，在1989年研發完成一系列自製液物位感測器，將產品推展到台灣產業，獲得業界相當好的迴響，並逐步將產品推向國際市場，擴大產業影響力。這樣的發展模式在台灣，可說是很多優質中小企業發展的縮影。
為配合企業發展腳步，自2003年將公司更名為桓達科技，企業在價值鏈的腳色上不斷轉型升級，從OEM、ODM、OBM、Total Solution提供者到業界標準制定參與者，逐步推展出企業未來發展的路徑與經營價值。整理桓達科技之經營模式的演進歷程，如下圖：
經營模式的建立與整理，採用的就是以時間軸為主的思考方式。
由第一階段，重點目標放在自有關鍵零組件及建立國際化通路。第二階段強調OEM／ODM，設立育成中心、全球經銷布局。第三階段落實自有品牌，打進歐洲市場，專利與智財權認證與申請並重。第四階段Total Solution提供者，採取產業聚焦與品牌圍城。第五階段成為規範整合創新者，透過工程聚焦、技術合作，並積極參與各國產業標準化制定。
透過有效的策略佈局與深耕發展，95%產品以Fine-Tek自有品牌自有技術，桓達科技已為台灣品牌在國際市場打下一片光明天地。展望未來，如以近年各國所重視的工業4.0觀點看桓達科技未來的經營模式，其產品隸屬於工業用途之感知層範疇，相信在策略發展上如能開闢出嶄新的經營模式，應能締造另一個未來的黃金十年。
【資料來源】
- 歐洲卓越模式, 經濟部工業局
- 美國國家品質獎卓越績效評審標準, 經濟部工業局
- 標竿學習, NQA卓越經營整合服務網
- 顧問輔導資料