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《看見TQM.2》創新策略佈局與經營模式,為台灣品牌攻佔全球市場

  策略規劃決定企業未來的發展前途。策略是企業在考量外在環境變遷與挑戰,及內部相對優劣勢情境下的因應對策,也是企業擘畫未來藍圖之願景領航的主要銜接功能。藉由短中長期策略規劃,展開到產、銷、人、發、財等功能策略目標,落實執行計畫及考核與改善,凝聚競爭優勢。

一、 整體策略規劃,謀求企業未來發展

  「企業或組織為達成其任務或願景,而設定的涵蓋執行方法之可以付諸實施的計畫」,這是歐洲品質管理基金會(EFQM)對策略的定義;因此,卓越企業為配合使命與願景所制定的策略,應該以滿足利害關係人需求為重;並妥善規劃與布局其他相關政策、計畫、目標、工作流程,以順利完成既定的策略。

  在美國國家品質獎執行單位—美國品質協會(ASQ)的詮釋上,將領導、策略規劃、重視顧客3個構面,形成企業領導體系的鐵三角,強調企業領導人必須以策略發展和顧客經營為重心,同時,高階主管必須設定企業的營運方針,以謀求企業未來發展機會。

  企業在整體策略規劃的展開上,如何針對環境的變遷、組織之優劣勢等,進行策略規劃及展開,並有適當之流程及成員之參與;策略內容應符合公司使命、願景,並兼顧短、中、長期的經營需求,及所有利害關係人的利益;如何評估關鍵性策略之行動績效,以提供組織制定評量標準及持續改善參考,成為執行重點事項。

  實際運作上需有具體作為,如建立策略規劃程序、釐清帶領策略的使命願景、企業核心競爭力、建構經營模式、內外環境分析、中長期策略目標、行動計劃、KPI、檢討改善機制與績效評估等。因此,企業常用的策略規劃工具有:目標管理(MBO)、方針管理、平衡計分卡 (BSC)、經營績效整合管理 (TPIM) 、BCG矩陣分析、SWOT矩陣分析、價值鏈模型(Value Chain)、關鍵成功因素(KSF)、限制理論(TOC)及關鍵績效指標(KPI)等。

二、 運用PDCA管理循環,推動策略布局

  舉例來說,榮獲第20屆國家品質獎中小企業獎肯定的桓達科技,創立於2003年,目前已是亞洲第一的物液位感測器領域專業公司,主要產品為製程自動化控制元件與感測器、製程控制儀表與電力品質監控系統、工控安全及空氣污染防治元件。分別於上海、新加坡、德國設有子公司,集團營收保持20%的年成長,全球經銷商超過300家,顧客數超過10,000家。桓達科技在推動全面品質經營 (Total Quality Management ,TQM)的歷程中,尤其在策略規劃的執行程序及經營模式建構的轉型升級上,有很深刻且簡單易懂的描繪,整體策略管理作為值得師法。

  遵循一套以策略規劃PDCA管理循環的運作程序,是桓達科技在推動整體策略規劃過程核心程序。首先定期召集中高階主管全程參與公司未來3年願景規劃及調整,進行SWOT分析,找出組織策略方向擬定策略目標,根據目標展開部門年度工作計畫。每年10月進行下年度策略營運規劃,11月提出部門績效管理指標KPI目標設定,每月由董事長親自召開KPI策略目標執行檢討追蹤會議,確保組織運作績效管理與持續改善活動,以期達成公司設定策略目標及願景規劃。

  秉持有夢最美、築夢踏實理念,採取程序簡單可行,特別適合中小企業的運作方式。桓達科技的願景:「提昇產業地位成為亞洲及全球市場的先驅」。在吳定國董事長的願景領航並落實策略規劃程序下,公司於2012年成為物液位感測器領域亞洲第一,逐步向製造自動化領域全球前三大的目標邁進。

三、 建構經營模式,實現價值主張

  經營模式,是策略規劃重要一環。組織為達成使命、願景及策略目標,所建立之作業及經營模式(Business Model),其目的在創造營運、利潤及顧客價值。

  「經營模式,為創造和實現價值(利益)的商業行為所包含之元素,這些元素通常包括企業或組織的價值主張、利潤計算模式、關鍵性資源、和關鍵作業流程。」這是歐洲品質管理基金會(EFQM)之歐洲卓越模式上對經營模式的基本定義。

  根據這樣的定義,觀察很多企業實務上在建構或整理自身的經營模式時,仍然各有說法,不易突顯企業特色。

  例如,有人會從字面上去單純的理解,經營模式就是經營企業長期營運與獲利的方式,即是企業的賺錢方式。比如在大陸相當火紅的阿里巴巴O2O購物平台,利潤來源為廣大的線上廠商,規模經濟才能實現龐大價值;相對於線上廠商做生意方式,實體商店雖然利潤同樣來自消費者,關鍵資源顯然有別,成本結構及後續的利潤計算模式也大異其趣。經營模式的異同雖然可以如上描述,對一般企業要把它製作成模式模樣,想以關聯圖、架構圖、流程圖等方式製作出來,難度頗高。

  禮記:「學然後知不足,教然後知困。知不足,然後能自反也;知困,然後能自強也。」這些年來,與企業朋友一起探討及面對經營模式這個課題時,教學相長是最大的收穫。在不斷探索各家企業的經營模式到底長甚麼模樣?發現到,其實可以嘗試從時間軸或空間軸來整理思路。

  就時間軸而言,企業長期經營路徑上本來就不是一個經營模式到底,期間歷經經營理念深化、策略變革、營運方式改革、管理重點轉移等,對各個階段下標就有機會浮現模式樣貌。

  就空間軸而言,比如針對企業在供應鏈或價值鏈的位置角色,進行定錨或定位,去思考企業經營模式的現有價值主張、位置轉移就是價值的轉移、及涵蓋範圍的擴大或聚焦等,經營模式也呼之欲出。

四、創新經營模式,突破發展瓶頸,攻佔全球市場

  想當初,1979年桓達科技董事長在創業初期從事配電工程,當時業界所使用『自動化監控感測器』幾乎全數仰賴歐、美、日進口,價格貴且交期長,於是經營者親自率領研發人員投入感測器產品研究,在1989年研發完成一系列自製液物位感測器,將產品推展到台灣產業,獲得業界相當好的迴響,並逐步將產品推向國際市場,擴大產業影響力。這樣的發展模式在台灣,可說是很多優質中小企業發展的縮影。

  為配合企業發展腳步,自2003年將公司更名為桓達科技,企業在價值鏈的腳色上不斷轉型升級,從OEM、ODM、OBM、Total Solution提供者到業界標準制定參與者,逐步推展出企業未來發展的路徑與經營價值。整理桓達科技之經營模式的演進歷程,如下圖:

  經營模式的建立與整理,採用的就是以時間軸為主的思考方式。

  由第一階段,重點目標放在自有關鍵零組件及建立國際化通路。第二階段強調OEM/ODM,設立育成中心、全球經銷布局。第三階段落實自有品牌,打進歐洲市場,專利與智財權認證與申請並重。第四階段Total Solution提供者,採取產業聚焦與品牌圍城。第五階段成為規範整合創新者,透過工程聚焦、技術合作,並積極參與各國產業標準化制定。

  透過有效的策略佈局與深耕發展,95%產品以Fine-Tek自有品牌自有技術,桓達科技已為台灣品牌在國際市場打下一片光明天地。展望未來,如以近年各國所重視的工業4.0觀點看桓達科技未來的經營模式,其產品隸屬於工業用途之感知層範疇,相信在策略發展上如能開闢出嶄新的經營模式,應能締造另一個未來的黃金十年。

【資料來源】
[1] 歐洲卓越模式, 經濟部工業局
[2] 美國國家品質獎卓越績效評審標準, 經濟部工業局
[3] 標竿學習, NQA卓越經營整合服務網
[4] 顧問輔導資料


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