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企業推動4.0進程中的自我檢視思考

  近來國際發展議題中4.0一詞甚囂塵上,而對4.0的詮釋世界各國也各有主張,而無論這些主張如何,總不外乎對資源的更有效應用、對人類生活品質的提升,以人為出發點仍然是這一波發展趨勢的主旋律。很多顧問公司都提出各種指標要來幫企業鑑定「是否已經4.0化」,包含經濟部在內,都提出了生產力4.0的評量標,這些指標中多會以「達到某種生產效率(單位產值達多少)」或「採用哪些方法(例如:利用巨量資料與及精實管理之智慧製造)」,如果一個顧問或企業主貿然就使用這些標準來檢視企業在4.0上的進程,可能會發生見樹不見林的後果。因為這些指標,是4.0的結果與手段導向評估方式,可是對企業來說,關鍵在於知道「為什麼」以及「該採用哪些手段」來完成4.0。

  舉例來說,評估標準中有一條「導入具有訊號感測、資料處理、智慧決策的機器人設備」,難道企業主興致沖沖的買入這個設備就算4.0化?其實要看做完這件事情是否在經營關鍵點上提升的整體經營效益,而且這個設備有沒有與決策系統連結來幫助整個管理流程。像上面所論述的這些思維,是無法從評量指標中得知的,因此,在使用這種評量方式之前,企業主宜對生產力4.0化的整體思維和底層運作原則能有所理解。本文將透過各文獻對4.0的論述、商業智慧化應用案例與趨勢觀察,歸結出數個4.0的運作原則,以利企業主或顧問,能判斷所採行的每一個步驟,是否有助於將企業推向4.0時代。

一、4.0化的基礎認知:核心在於流程改善而非新元素的採用

  生產力的基礎要素在各個生產力階段從沒變過,改變的是對這些生產元素的應用方式,每一個生產力時代的進化,都在於讓整個生產流程更有效益。在4.0時代我們會看到很多新科技詞彙,如「物連網IOT」、「大數據」、「cyber physical system」…,這些令人炫目的新詞彙吸引了企業的目光,而忘了這些詞彙的工具性本質,工具從來不是重點,怎使用工具才是核心。當然,對於新工具的理解也很重要,這可以幫助企業在競爭上更有效益;甚至新工具可以突破過去的經營瓶頸,但這一切的起點,仍在於對自身經營流程的重新檢視。

  這邊我特別提「經營流程」而非「生產流程」並非著眼於製造業與服務業的不同,而是在於提醒要將流程改善的眼光,擴大到企業整體經營上,即使是製造業,在4.0時代都有著直接面對最終使用者的責任,也正是因為這樣的擴張,讓企業有新的價值切入點。企業可從「解構流程找尋浪費」與「延伸服務涵蓋流程」兩件事情開始著手,前者可配合lean(精實管理)手法從內部進行,後者可根據顧客行為價值分析,從外部瞭解顧客與企業可以擴張之接觸機會點。

二、經營流程間的連結緊密性與完整性

  經營流程是由各種生產單位所構成,生產單位包含了人和生產工具,從過去到現在,生產力提升的過程無外乎對單一生產單位的效能提升與整體流程的改善,其實,對單一生產單位的效能提升,也是一個生產單位內部小流程的改善。4.0時代則這個「流程效益提升」理念再進化,讓所有的流程,可以透過網路、感知工具與「經營決策」連結的更緊密,同時「緊密」這個概念在4.0時代並不是單純的代表穩定的連結,而是各生產單位能因應不同的需求,與不同的生產單位都能穩定連結的「動態穩定」。以製造業來說,各生產單位能隨時排列組合來因應各種小單,並且管理系統也能跟上;對服務業來說,今天賣牛排,明天賣水果店頭的擺設和人員服務能力都能快速轉換,這就是理想的生產單位連結緊密度。

  而當生產單位的緊密度具備之後,就可以進一步考慮經營流程的「完整性」,有一個簡單的方式來檢視自身企業的流程完整性,「當第一線發生問題時,最高層能得知並且做出決策並且落實的過程需要多久」,然後去看這期間「卡住」最久的點,通常這些點就是流程的缺陷,然後看看有無工具或機制可以聰明的解決這個問題。沒有一個絕對的「完整流程」,只有能「具備預應問題能力」的相對流程,4.0時代的流程完整性,在於企業能多要效率的處理複雜環境所可能帶來的衝擊。

三、經營流程中,各生產單位相關資訊收集的自動化

  串連起生產單位的其實是各種「資訊」,流程緊密與完整性,很大一部份依賴於期間的資訊流,流程緊密代表資訊串流順暢,生產單位間的各種資訊有良好的轉換設計,「讓本生產單位所產生的訊息可以成為下一個生產單位可用資訊」,以餐飲為例:前場的客戶點餐變化,可以轉換成明天進料預備。而流程的完整性,則反應於收集資料的涵蓋度,例如:過去只收集顧客滿意度,現在是否連消費日的氣候變化一起收集,以利更完整的觀察整個情境。

  前面所提,這是屬於流程資訊收集的「設計概念」,4.0時代特色,是有很多新技術來讓收集資訊這件事情更自動、更廉價。當下很多感測技術,尤其是在製造業,都是以此概念為核心來發展,例如最近很夯的「機器視覺」技術應用,除了希望讓機器能如同人眼以外,更期望其能觀察超過人眼的精細度,以找出生產流程中可能出錯誤的小細節。而日本也開發出讀者辨識系統,在看廣告看板的同時,就分析與紀錄是哪些人在看。總結來說,這個原則就是考量經營流程中,資訊收集的量與效益,設計對的資訊收集範圍,用聰明的方式來自動、持續收集,這是達成智慧生產的基礎條件,有足夠的資料才能進行有效運算。

四、各生產力單位能進行學習與自我調適

  承襲資料收集之後,緊接著是資料處理能力,過往的資料處理是屬於終端的工作,而4.0則期望資料處理能在每一個生產單位就完成,而且,處理完就能反應於供作改善。這個原則的判斷,在於「生產單位有自動運算與學習調整」,通常新設備或技術的採用可以改善這件事情,目前這類技術繁多,於此不再肇述。但如果生產單位是「人」的時候(尤其是服務業),資料處理能力提升的思維就要轉換成「有系統或機制來協助其利用既有經驗與縮短學習曲線」,在過去這件事情可以依賴良好的KM系統來協助,而現在更要將行動化、快速預應的概念加入,總不能期望遇到問題時,還來查一下KM系統,因此,平常就應該有事件紀錄與對應處理機制,而對高階管理者來說,更要能「使用系統來累積智慧」,依自身決策邏輯與IT單位商討,把決策過程化為系統可以幫助運算的模式。這個規則的結果,每家企業會以不同的形式呈現,若身為顧問,可大量收集案例,關注其決策流程與採用的系統解析方法,作為面對新企業時的解決方案資料庫。

五、最終產出是否達成對既有資源的更有效應用

  最後提到這一點,算是一個反思,4.0進程中企業採用了大量的新技術、開發了客製化的產品,自然而然的就想把售價給抬上去。但是不要忘記了,4.0的出發點是「對人更好的生活」,這點不包括付出更大的代價。4.0理念下的產品革新,不能只看產品的新功能,還要考量是否更具成本競爭力,最終讓消費者也可以用比過去更低的代價享受好的產出。台灣電動車GOGORO的失敗就相當經典,高達10萬台幣的天價,幾乎打6折之後(接近一般機車行情價)才開始被市場接受。相同的理念,當下常被提的3D列印,如果不是特殊性用途,我想這個技術還有很大的成本降低空間才會被當成普及化的生產應用。所以,4.0的最後一個原則,就是「推動的成果,是否讓產出對消費者的CP值更高」,以此為目標,自然就會去反思整個流程該如何更有效益,這個原則,也可當成在開發階段的指標之一,避免開發出市場難以接受的產品,記住一點「要定高價格可以,就要有遠超乎價格的價值論述」。

  不管你要不要推動4.0,4.0時代終究會向你撲來;企業主現在就可以依循這些原則,從經營策略面開始檢視,進一步分析當下經營流程找出還沒有符合這些原則的地方,再從成本效益觀點考量有哪些可以採用的技術工具,逐步改善自身企業體質。過程中不要忘記隨時擴大經營情報的蒐集範圍,對環境了解越廣、越細緻,企業將發覺在經營ECO SYSTEM中更多可以辦演的角色與可發展關係,此舉會有助於企業長遠之生存。

參考資料:

經濟部工業局 生產力4.0評量指標

行政院科技會報-行政院生產力4.0發展方案

遠東月刊 工業4.0的產業模式與影響


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