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破窗效應》暗示性的縱容毀壞百年基業

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  1969年,美國一名心理學家菲利普‧辛巴度(Philip Zimbardo)進行了一項實驗,將2輛一模一樣的汽車,分別停在兩個不同的區域:加州帕羅阿圖(Palo Alto)、以及紐約布朗克斯區(Bronx),後者治安相對較差。他將停在紐約那輛車的車牌摘掉、天窗打開,結果車子當天就被偷走了。反觀另一輛停放在加州帕羅阿圖中產階級社區的車子則安然無恙,一個星期也無人理睬。後來,辛巴度用鎚子對著帕羅阿圖那輛車的玻璃敲了個大洞,幾個小時後,它也不見了。

  這項實驗即為著名的「破窗理論」(Broken Window Theory)的原型。破窗理論乃由哈佛大學政治學教授詹姆斯‧威爾森(James Wilson)和犯罪學家喬治‧凱琳(George Kelling)於1982年所提出,其理論的主張,指出:「如果有人破壞了一幢建築物的窗戶玻璃,而這扇窗戶又得不到及時的維修,別人就可能受到某些『暗示性的縱容』,去打爛更多的窗戶。」亦即當第一片窗戶玻璃破掉而沒有獲得及時的修補時,路人經過後一定會認為這個地區沒人關心,沒人會管事;久而久之,這些破窗戶就給人一種「無序」的感覺,甚至從這棟大樓開始蔓延到整條街,擴散到其他鄰近街道。顯示輕微的破壞行為,亦可能導致整個社區失去秩序。

犯罪源自對小錯縱容

  「破窗效應」(Broken Window Effect)告訴我們這樣一個道理:任何一種不良現象的存在,都會向外界傳遞訊息,導致這種現象的惡化與擴展。以企業管理而言,環境中的不良現象(小錯誤)如果被放任存在(得不到立即的制止和糾正),就會誘使人們仿效(鼓勵其它人犯同樣的錯誤),甚至變本加厲(更多的人去犯更大的錯誤)。而從眾心理和麻木不仁也是對組織秩序的破壞,一旦管理者對於員工的小奸小惡、不良習慣在發生時沒有立即給予制止或糾正而放任存在,就會讓員工感受「暗示性的縱容」,做錯也沒關係的感覺,接著引發從眾心理和麻木不仁,誘使員工去嘗試逾越更大的界線,最後公司的價值觀扭曲,企業文化遭受破壞而改變。

  2016年9月9日,美國銀行業巨擘富國銀行(Wells Fargo) 爆發驚天醜聞,自2011年起,富國銀行內有不肖員工在客戶不知情的情況下,祕密開設百萬個幽靈帳號和信用卡帳號。消費者金融保護局形容,富國銀行員工非常普遍地做這件事。富國銀行證實,過去幾年確實為這類事件,開除5千3百名員工,但企業採取的是隱匿逃避的手段,畢竟家醜不可外揚,因此沒有對員工採取法律途徑,避免外界知情後對公司產生負面的形象,故僅開除以示懲處。站在員工的心態,反正萬一被抓到大競爭優勢不了離職,不會受到法律的制裁,權衡利得與損失後,毅然選擇犯罪。他們清楚總有一天將東窗事發(已有員工因此遭開除的前例),但心想運氣沒那麼快用完吧。針對此事件,公司雖有開除員工的做法,處理的方式卻無法展現企業堅決的態度與決心。因此自2011起至2016長達5年的期間,破窗效應不斷蔓延,星星之火無法根絕。

遏止破窗6大方針

  台灣許多經營年滿10年、20年的公司無法提升體質,團隊缺乏紀律,原因正在於公司的破窗效應不斷蔓延。若想有效遏止公司內的破窗效應,下列共有6項做法:

1. 預防第一個打破窗戶玻璃的行為。

  對於可預知的不良行為,明定規範,預防第一個打碎玻璃的行為。良好企業文化的形成大多難以短期建立,同樣地,公司建立規範後,若只是將一紙文件放在資料庫裡,也不會自動形成企業文化。必須經常、不斷地對員工進行宣達、教育、再三叮嚀,以展現公司對這些價值文化的重視,使員工自認知、感同、心態根源改變,養成良好的習慣和行為。

2. 立信於眾,展現堅決維護立法的態度。

  戰國時期,秦國商鞅為強大自己的國家而推行新法,變法開始前有一段小故事:商鞅貼出一張公告寫著,有誰能將放在東門的一根竹竿搬到西門去,賞黃金1兩。百姓圍著公告議論紛紛,心想哪有這麼便宜的事,許久都沒有人採取行動。直到後來,一個百姓心想,就算沒有拿到黃金又如何,反正也不是什麼困難的事,就姑且試試吧!結果,當他把竹竿從東門搬到西門後,真獲得黃金1兩。從此以後,百姓認知到國家所頒佈的律法(不只是罰,也包括賞)是「講真的」,言出必行,進一步促使百姓遵守法律,造就商鞅變法的成功。

3. 及時修好第一扇窗。

  避免破窗效應持續蔓延,最好的辦法就是「及時修好第一扇窗」。在日常管理上,務必及時矯正和補救正在發生的問題,阻止第一個打碎玻璃的行為,克服從眾心裡,堅決予以制止,防微杜漸。

  以配戴員工識別證為例,許多公司都規定上班時間必須配戴識別證,甚至明文規定每次違規須罰款1百元,納入員工福利金;但即使真的發現未戴識別證的員工,也不曾確實予以警告和處罰。由於該項規定從未嚴格執行,不戴識別證的員工便由最初的1、2個,快速增加到幾乎一半以上的員工平時皆不戴員工識別證。細究原因,眾人之所以對規定抱持「可有可無」的態度,乃源於管理層對違規的一再縱容。當員工逐漸察覺規定不遵守也「不會怎麼樣」,逾越公司規定的心理與行為將會日益加重,甚而擴散到其他層面。另一方面,管理單位與管理者的威信也將受到挑戰與不信任。輕微的破壞行為,可能導致整個公司秩序與文化嚴重毀敗,在日常管理過程中切記亡羊補牢,引以為鑒。

4. 修窗,小題大做,態度堅決。

  全球前10大家電品牌執行長張瑞敏於1984年到海爾(Haier)的青島工廠擔任廠長,上任後的第一道命令就是「不准在廠房大小便」。張瑞敏最為眾人所知的一件事,是在「首席執行官-海爾」影片裡,將76台品質不良的冰箱運到公司廣場,在全廠員工面前,請每一位造成品質不良原因的單位主管和張瑞敏自己,用大鐵槌敲毀,以建立全公司員工的品質意識。通過整頓紀律,工人收斂行為,工廠步入正軌,張瑞敏將海爾打造成中國最大的家電企業。

5. 對關鍵點、界線的清楚與堅持。

  對於破窗效應,心理學家研究的是那個「引爆點」。地上究竟要有多髒,人們才會覺得「反正這麼髒,再髒一點也無所謂。」情況究竟要壞到什麼程度,人們才會自暴自棄,索性讓它爛到底。不過就企業管理的角度,重點不在於找出那個引爆點,而是要避免引爆點的出現。管理者對於第一個破窗行為的心態如果是:一點點沒關係、得過且過、視而不見,終將使那個引爆點產生破窗效應。因此,正確態度是對自己所設的關鍵點、界線必須清楚而堅持,不可動搖,即便只是一點點的不符,也不可以。

6. 要有處置的勇氣。

  許多主管在面對第一個破窗行為時,往往擔心去修第一扇窗會被下屬貼上「龜毛」、「處女座」的標籤。「一點小事幹嘛這麼小題大做」、「囉唆的主管」,擔心諸如此類的評論而不好意思去面對,故選擇不處理,最終引發破窗效應。當員工遲到、上班時間滑手機、物品使用後沒有放回指定的位置,身為主管的你也許會想:「沒有關係,別太計較,否則員工會認為我太龜毛、囉唆……。」日常管理中這麼多小小的沒關係,看似小事,但連這麼簡單的事,員工都無法遵守,你又如何期待員工會遵守工作上的SOP、做出零缺點的產品呢?這種小事員工都不遵守,就代表員工不聽你的話,又如何證明他們在工作上會遵從你的指示和指導,把工作做好呢?這種小事都無法讓員工遵守,又如何證明你是一個具有領導力的稱職主管呢?

別等到一切無法挽救

  從「破窗效應」中,我們可以得到這樣一個道理:任何一種不良現象的存在,都傳遞著一種資訊,這種資訊會導致不良現象的無限延伸。對應到企業的管理,管理者必須高度警覺那些看似偶然、個別、輕微的「過錯」,如果對這種行為不聞不問、視若無睹、反應遲鈍或糾正不力,就會縱容更多的人「去打爛更多的窗戶玻璃」,極有可能遭致「千里之堤,潰於蟻穴」的惡果。

  台灣許多成立多年的公司,一直想要提升體質,走向國際化,但是團隊卻十分缺乏紀律,主要的原因就在公司破窗效應不斷蔓延,日積月累,已形成公司的文化。從最高主管開始,已經習慣員工會打破玻璃,且因處理不當,引發員工認為公司沒人會管事,受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。公司雖有不錯的基礎,卻一直無法更上層樓,根因就在這裡。

  避免「破窗效應」,須從細微處建立秩序。處在順境中,仍須注意小地方,提防破窗理論將原先好的局勢轉成劣勢。誠如劉備所言:「不以善小而不為,不以惡小而為之。」千萬不要忽略環境變化的小地方,那些不起眼的小奸小惡,都可能成為扭轉大局的關鍵。


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