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911事件&高雄氣爆發生原因竟都是》小心「穀倉效應」發威!

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  「穀倉效應」這個詞,近年在企業界、政府機構和各式組織團體間大為流行。然而,這個詞跟911恐攻、Sony、微軟公司、英格蘭銀行、通用汽車、瑞銀集團、歐巴馬政府……等政府單位、科技產業、醫界、警界、金融業之各領域,又有什麼關聯呢?

  美國911恐怖攻擊自2001年發生至今,已經屆滿15週年。當年,美國情報單位在恐怖攻擊發生前,其實已接獲正確情報,為什麼卻仍然無法阻止悲劇發生?

  英國《金融時報》(Financial Times)編輯主任暨專欄作家吉蓮‧邰蒂(Gillian Tett)首先提出「穀倉效應(Silo Effect)」理論,並指出911恐攻發生的問題癥結在於「穀倉」。

  吉蓮從人類學家的角度分析,「穀倉效應」是一種「文化現象」,其成因是現代社會團體與組織具備特定的分工慣例,由於內部長期缺少溝通與交流,部門之間各自為政,就像一個個穀倉各自獨立、缺乏互動,因而導致企業崩壞、政府失能、經濟失控抑或釀禍成災。

  911恐攻事件的發生肇因於美國政府部門間「過度分工」,許多情報單位都有發現蓋達組織有發動恐攻的跡象,但不同情資掌握在不同單位手中,沒人有能力或意願整合所有情報並綜觀全局,導致情報系統未聯手擬定策略並加以預防,因而釀成此悲劇。

  以下,我彙整出國內外數起經典「穀倉」案例,以作為企業領導者重新思考科層分工之適配性。

部門本位主義 Sony由盛轉衰

  Sony原本可以叱吒風雲、穩佔全球市場,又為什麼會由盛轉衰?

  Sony自1990年起,為解決因全球產業版圖擴張之組織問題,將公司劃分成許多各自獨立的部門,並劃分權責以期能提升營運效率。這一項組織改革,讓企業內各部門間,各自擁有獨立之管理高層並自負盈虧;然而部門間卻缺乏平行溝通與交流,因而不清楚彼此在做什麼,就像一個個封閉的「穀倉」,僅專注於「自身部門盈虧」,而非「公司整體利益」。

  之後,Sony在1999年美國拉斯維加斯秋季電腦展上,一次展示公司推出的3款新產品:記憶卡隨身聽、筆型數位播放器及網路隨身聽。Sony本來希望藉由新產品的推出,重返1980年代Sony隨身聽全球熱賣的榮景,但因為所推出的產品使用「ATRAC3」這項跟許多設備不相容的專利技術,甚至此3項產品的功能是彼此競爭的,因此事與願違。

  後起之秀的蘋果在2001年發表深具獨創性的數位音樂播放器(iPod),在音樂市場成功攻下一城。爾後蘋果趁勝追擊,透過不斷創新,在全球市場持續獨占鰲頭,反觀Sony則是受「穀倉」所限制,遠遠落後。

  若把場景換到台灣,2014年爆發的「黑心油風暴」,與「穀倉」是否有關聯呢?

  時間回溯至2009年,起因於一名屏東縣的老農夫在老家種田、養雞鴨,因鄰近的地下油廠惡臭難聞,因而與當地居民自行蒐證並多次向政府檢舉,卻多次檢舉無效。直至2013年,經由友人協助,老農夫向台中市政府警察局報案並蒐證,但因路途遙遠,台中市警局遂於隔年始轉請屏東地方法院檢察署指揮偵辦;經檢察署全面性偵辦後,發現事態嚴重且有危害大眾食安疑慮,因而爆發「黑心油風暴」,引起社會大眾食安恐慌。

  我觀察,此「黑心油風暴」事件的原因之一,在於政府單位未能整合各相關部門之權責與資訊,把關市場油品品質,且未能及時展開調查以避免、杜絕黑心油流通市面而致社會大眾受害,延宕5、6年時間才得以偵破。然而,這麼多年過去,黑心油的危害對社會大眾健康造成的影響,以及影響所及的範圍,恐無人能真正知曉!

難抵衝擊 夏普黯然求售

  造成高雄歷來最慘重損失的公安意外-「高雄氣爆事故」,亦為類似案例。2014年7月31日,高雄市前鎮區與苓雅區發生多起石化氣爆炸事件,短短幾個小時,該區域發生連環爆炸,導致32人死亡、321人受傷,並造成多條重要道路、諸多民宅、房屋與公共設施嚴重損壞。

  由於長期以來,政府各單位對於地下管線的管轄權責劃分不清,亦未能整合各權責單位對「地下管線埋設」之相關資訊,民間業者包含李長榮化工公司與華運公司等單位,對於其所埋設之管線亦僅各謀其利,未善盡定期查核與資訊交流回報之責,因而導致此事故發生。

  從2015年底至2016年初,台灣、日本企業界與新聞圈的高人氣話題都是「鴻夏戀」,然而夏普即便擁有超強專利和頂尖的人才團隊,依舊因近年累積的嚴重虧損,致其被迫求售鴻海。

  夏普就如同Sony一般,同樣為「穀倉」所害。長年以來,企業內各部門擁權獨立,且各自專注於自身產品的開發研究,未能共同交流資訊,以推出符合市場需求之產品,造成整體競爭力衰退,因而雖然研發出超時代的四原色液晶電視產品,卻不受市場消費者青睞,導致未能替公司帶來競爭優勢;加上智慧型手機面板訂單與同為日本企業的「日本顯示器」(Japan Display Inc., JDI)削價競爭,終致嚴重虧損而求售於鴻海。

  從上述種種案例來看,「穀倉效應」影響所及,除了政府單位也包含企業組織,涉及層面有國安和企業經營危機,甚至也包含與你我息息相關的食安問題,所以「穀倉效應」引起的危害可謂甚廣。

對抗「穀倉」臉書祭3招

  吉蓮‧邰蒂指出,「穀倉效應」無所不在,除了存在於社會組織,也存在個人內心與網絡,舉凡政府、部門、團隊、小組、個人等都是一座座的「穀倉」。正因如此, 21世紀全球將掀起掃除「穀倉」運動,以避免落入為其所囿的窘境,甚至遭致衰敗或危機。

  然而,如何對抗甚或掃除「穀倉」,我將吉蓮‧邰蒂所提出的建議與個人意見,綜整如表一。

  當年臉書的公司規模和員工人數逐漸擴張,並超過英國演化心理學暨人類學家羅賓‧鄧巴(Robin Dunbar)所提出的「鄧巴數字」(意即150人,表示能與某個人維持密切人際關係、亦即人類團體的適宜人數上限)時,臉書高層為此感到憂心忡忡,因而致力構思建立內部人員的心理地圖、互動架構與團隊活力,並時時對抗逐漸形成的內部「穀倉」,以保持內部創新、維繫企業競爭力,進而造就今日的輝煌。

  臉書掃除「穀倉」的方式,是透過企業內部人員輪調、競賽、開放空間等方式,藉以避免為「穀倉」所囿,說明如下:

  1.建立新人輪調制度:
  新進人員都必須經歷6週訓練課程,在不同部門之間輪調,讓新人迅速了解公司整體運作,也有助於同期新人之間建立特殊的革命情感。此方式在建立穀倉的同時又破除穀倉,讓組織界線保持彈性。

  2.執行「黑客月(Hackamonth)」和舉辦「黑客松(Hackathon)活動」:
  臉書「黑客月」,指的是員工一旦在同一項專案工作超過 12∼18個月,將可能被調去執行另一個案子,此方式有助於促進團隊成員間的溝通與交流。而「黑客松」活動,則是將數百位不同部門的員工集結在臉書的「黑客廣場」,進行分組討論,一起測試新點子、徹夜解決程式問題,此方式也有助於破除原有團隊的界線,並能促進內部員工腦力激盪。

  近年,台灣科技業掀起一股台灣「黑客松」活動的風潮,讓跨領域人才共同合作,反覆切磋和腦力激盪,激發全新的可能性,力求創造出創新且符合客戶需求的產品或服務。

  3.破除辦公室空間藩籬:
  臉書位於加州的總部,用數座空橋連接起不同棟辦公大樓,且辦公室多數隔間都被拆除,會議室隔板則採用透明玻璃,就連創辦人馬克‧祖克柏(Mark Zuckerberg)的個人辦公室亦採開放空間設計;這樣的設計目的,便是為了增進不同部門員工的互動,拉近人與人之間的溝通距離與破除隔閡、藩籬。

  今日,掃除「穀倉」運動正在全球如火如荼進行中。對抗「穀倉」是一場永無止境的戰鬥,站在不同的角度思考、持續努力,你就能「駕馭穀倉」,避免失去競爭力!


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