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走過微笑跨過武藏》新企業獲利策略-共振曲線

  1992年宏碁集團創辦人施振榮先生提出有名的「微笑曲線」,認為企業獲利策略在於產品研發及品牌服務;經過12年,日本索尼(Sony)中村研究所所長中村末廣所提出的「武藏曲線」,認為企業獲利來源在於組裝製造流程階段;那麼,「武藏曲線」後,時過12年的今日,下一個企業獲利曲線為何?

  21世紀的今日,拜人類科技進步神速所賜——企業競爭早已無國界;各國企業摩拳擦掌、爭相競逐;然而,在這風口浪尖上,誰能順利躲過這場風暴?誰又能脫穎而出?而又有誰能順勢掌握風向球,引領企業找對策略方向,基業長存。

  回首1992年,宏碁集團創辦人施振榮先生為了「再造宏碁」,因而提出了「微笑曲線」(Smiling Curve)理論,並隨後加以修正為「產業微笑曲線」,以作為台灣各產業發展策略的方向。當時,台灣電子業主要以代工製造為獲利來源,施振榮先生向企業內部同仁說明了當前電腦產業在生產變革之下,將成為附加價值較低的產業,若要維持企業競爭力,則須不斷往附加價值高的區塊移動與定位,宏碁集團方能永續經營並保持領先。

微笑曲線——著重品牌效應

  「微笑曲線」縱軸為附加價值,橫軸為業務流程,左側為研發、設計、材料採購,右側為品牌、物流、通路、行銷,中間段為製造、加工、組裝。施振榮先生提出「微笑曲線」時,認為宏碁應該放棄投注精力於在台組裝,反之應集中精力往附加價值更高的左右兩側專精領域進行強化,亦即加強研發、創造智慧財產權及強化客戶導向的營銷服務與品牌服務;而此「微笑曲線」理論不僅影響了宏碁在品牌上的耕耘,也後續引發了台灣各產業的效仿,許多企業開始耕耘自有品牌,讓台灣部分企業品牌今日能在國際上被看見(參照圖一)。

  時過境遷,歷經了12個年頭,到了2004年,由日本索尼(Sony)研究所所長中村末廣先生提出「武藏曲線」,並在2005年在日本發表<2004年度製造業白皮書>,該報告針對400家製造企業進行調查,調查各企業在內部各業務流程階段「研究」、「開發設計」、「製造/組裝」、「銷售」、「售後服務」等階段中,哪一個階段之利潤率為最高?結果發現回覆「製造/組裝」階段利潤率最高的企業占比非常高,因而依此提出企業真正的利潤來源在於「製造」階段。

武藏曲線——製作階段獲利高

  中村末廣先生並將此研究結果繪製一曲線圖,並命名為「武藏曲線」,而命名的由來主要因日本劍聖宮本武藏創了名為二刀流的劍術。中村末廣先生認為,此一曲線就如同二刀流劍術,左邊一刀為對於材料和零組件原料進行最佳採購;右邊一刀掌握了市場的變化,確定出最佳的出貨時間,此二刀流可以減少企業整體庫存(包含原物料和成品),從而提升企業利潤效益(參照圖二)。

  「武藏曲線」指出組裝製造階段的流程有較高的利潤,而零件材料與銷售服務的利潤反而較低,也就是流程左右兩端的利潤較低。然而這與「微笑曲線」所說的兩端利潤高則有不同的見解,因而有人認為「武藏曲線」與「微笑曲線」是兩個截然相反的曲線,企業策略方向僅可擇一才能發揮作用為企業帶來利潤效益,但真是如此嗎?

  繼「武藏曲線」後,又過了12個年頭,今日的企業,該如何拿捏策略方向,該選擇「微笑曲線」還是選擇「武藏曲線」的經營策略呢?

  綜合「微笑曲線」及「武藏曲線」所提出的企業獲利的策略方向及環境背景因素,筆者認為在今日的市場背景、科技發達的環境下,兩者並不衝突,並依此進一步提出「共振曲線」說明之(參照圖三)。

  隨著工業4.0的到來,資訊科技日異月新,產業界的製造流程與思維將再次被顛覆與翻轉;因而,筆者循著「微笑曲線」及「武藏曲線」所給的啟示,提出未來企業獲利的模式「共振曲線」。

改善弱點 績效動能進化

  筆者認為現今企業將挾著工業4.0所帶來的殺手級應用與全面技術革新,創造新的企業獲利來源模式;企業從業務流程中獲利將不再是選擇單一的階段,而放棄其他的發展。

  今後,產品研發、製造組裝與產品行銷服務等流程將透過大數據、雲端、物聯網、智慧製造⋯⋯等元素串接網連、相互影響,在每一個業務流程的創新與升級,將能產生如同共振效應一般,引發所有流程跟著持續改善、創新與獲利;也就是,企業的利潤將不局限在左側或右側(微笑曲線)或是中間(武藏曲線)段的製造組裝,而是因互聯網、物聯網、雲端大數據等技術革新讓每個業務流程能隨之改善、創新帶來企業獲利。

  就如同Facebook創設時的研發創新(Facebook原先的平台),透過推廣與服務,讓使用者日益增加,並為臉書帶來獲利(此即從曲線左端影響到右端);隨之,透過廣泛使用者的使用經驗回饋與反應,藉由大數據資料的收集,反饋回到Facebook平台的功能創新與持續改善,隨之再次推出新的功能,因而再次引起使用者的熱烈迴響與持續使用(此即曲線從右端影響左端);因而Facebook平台不斷地透過這般由曲線左端到右端、又再次由右端回到左端,來回持續共振影響,為企業帶來獲利。

  再者,除了工業4.0技術革新將可能競爭優勢為企業帶來獲利外,筆者提出「共振曲線」之所以能持續由左而右、由右而左為企業創造更多、長久的獲利來源,仍在於企業須擁有持續改善與創新的動能,也就是「瓶頸理論」(Theory of Constraints, TOC)所提到的:能持續針對企業最弱的一環加以改善、克服,並在短時間內獲得顯著改善與提升績效。

  企業新獲利曲線,誰能順勢搭上這列首班車,引領台灣企業持續獲利、基業長存,我們將拭目以待!

參考資料

1.施振榮:從微笑曲線到王道經營宏碁在國際發光發亮,工業技術研究院,249期2012年7月號

2.武藏曲線,維基百科

3.約束理論(Theory of Constraints,TOC),維基百科

4.邁入工業4.0時代!物聯網讓生產流程變智慧了,經理人雜誌,2015-03-02


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