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精實管理提升工作效率及國家競爭力

  據2014年的研究,瑞典在歐盟28個國家當中,每週工時排名是18名(中後段班),每小時生產效率排名卻是第8名(前段班),而瑞典的經濟成長靠的不是加班,而是瑞典人懂得定義事情的輕重緩急,以及非常注重效率的工作態度。

  反觀台灣,不但低薪,加班又比日本超時,但經濟成長率,卻未見提升。根據實地調查的結果,以服務業為主的瑞典,其實有值得台灣學習的生產力之提昇方法,那就是「精實管理」

  精實管理源自於日本製造業的「豐田式生產系統」(Toyota Production System),精實管理的主要訴求是強調藉由工作效率提升與人才培育來構築以「顧客為導向」的有價值的流程。

  精實管理實施方式可分為四個步驟,分別是1.設計對顧客充滿附加價值的流程2.制定標準化作業3.實施以顧客為導向的流程4.對結果檢討,分析。然後再度進行流程修訂與作業標準化,非常類似PDCA管理四循環,即規劃、執行、查核和行動。

  以設計對顧客充滿附加價值的流程來說,筆者就親自碰到一個例子。筆者有保險多家保險公司,在辦理理賠時,同時送出理賠申請,其中一家業者,不但審核效率快,理賠金額正確,理賠通過後,馬上以手機簡訊告之,何時將理賠款項匯入受益人的帳戶。

  反觀另一家公司,匯入款項未先通知,但戶頭卻出現一筆該公司的款項,透過保險經紀人查詢,理賠人員竟回應,還未受理申請,怎可能匯入理賠金額,且金額也不正確,經事後追查,確實是理賠金額,而非匯錯款項,讓人傻眼,相比之下,此保險公司就未設計附加價值的流程,更不用說標準化作業和以顧客為導向的流程。

  筆者認為,精實管理並不只適用於製造業,也可實行於政府單位及服務業,以服務業中的餐飲業為例,除了「產品力」(口味、衛生與安全)、環境力(硬體裝潢與設備)外,最著重的是「服務力」,而「服務力」是由服務人員來執行的,沒有強調企業文化的塑造和底蘊,不容易形塑第一線人員能夠「主動貼心」的提供服務。因此,精實管理還要加入企業文化的塑造和傳承。

  以台灣餐飲界的王品餐飲集團、鼎泰豐小籠包、金融業的玉山銀行,其服務力被多所讚譽、獲獎和肯定,並拓展海內外市場,且不吝對外發表其經驗,其憑藉的就是不怕被抄襲,因為企業文化面是最難複製的,一般模仿的只有表面的服務禮儀,卻沒有落實到員工的內心和服務的自我價值感,表現出來的自然容易陷入沒效率、笑容僵硬、動作生澀、不自然、做作,甚至矯情,消費者接受度自然不高,反而產生排斥和負面口碑行銷。

  但若是加入企業文化面的精實管理,餐飲服務業就會走出自己的一套模式和創新,而不是複製品,服務內容和層次上,也就比較「主動貼心」。例如:看到有年紀稍長的消費者來店時,就會主動向前扶持,並提醒行走動線有無危險路段;看到家長帶著小朋友時,前來消費時,帶位就座後,能馬上詢問家長,是否需要兒童椅;看到客人在店內要拍團體照時,會主動上前表示,要不要代為拍照;顧客產生抱怨時,有授權相關人員處理的機制等等。而不是主管不斷耳提面命,說一動,做一動,甚至說了,也不如實操作,有一搭,沒一搭的,讓經營者和主管疲於奔命。

  另外由於網路訊息的發達,有些消費者不管是不是有理,或理由站的住腳,只要認為不滿意,就直接將自己的不滿,訴諸網評,並擴大批評和受害者的心態,讓經營者頭痛不已,經營者也不知如何處理和經營網路負評及危機化為轉機的行銷。

  其實,從另一個角度來看,消費者會反應,才是讓經營者知道那裡有問題和改進的地方,而不是視之如蛇蠍,若消費者都不反應,經營者又自我感覺良好,消費者就不會再上門,直接將該店視為拒絕往來店家,反而流失顧客。

  所以服務業在推動精實管理時,如何讓基層員工與第一線現場人員表達意見,並且讓他們參與相關流程的制定亦是精實管理中「以人為本」的重要精神。

因  此,餐飲業在推行服務品質精實管理時,首先是確認自己公司的企業文化和理念,例如「新鮮健康、主動貼心」,並不斷向所有員工傳達此理念和精神,其次就可運用精實管理的步驟,首先盤點從迎賓到送客,那些是有附加價值的流程;其次將流程設計為SOP標準化作業,並進行實施,對結果檢討、分析,然後再度進行流程修訂與作業標準化,循序漸進,而不是想一蹴可及的建立優質服務品質。

參考資料

●公視新聞網─瑞典人不加班的秘訣。


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