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開拓大陸內銷市場的策略

  邁入21世紀的今天,大地球村的理念帶動著放眼天下的投資方向,尤其是台灣的企業更須要有這種宏觀,以台灣的經濟實力及台商一向開拓新市場的能力,要邁向國際化投資並無難事。然而,一般企業因受市場規模及資源限制,難以自行獨闖天下,須依賴政府提供資訊及投資管道,政府目前推動「新南向政策」,提供輔導與優惠貸款吸引往東南亞投資的意願。但是台商已在大陸投資的事業仍希望擴大營運規模,擴展大陸內銷市場建立品牌知名度。中國大陸當前經濟改革及發展政策規劃,繼上海成立自由貿易區之後,浙江舟山、重慶兩江、河北曹妃甸、福建平潭等地區均提出自由貿易區方案;中國大陸經濟改革與轉型方向,將有助於內需產業、節能產業和乾淨能源產業、金融產業、文化產業、服務產業、教育產業及醫療產業之發展。隨著大陸市場競爭的加烈與毫不留情的變化,在面臨此變動環境之下,台商企業必須運用新的概念。新的策略與新的運作方法,才能在大陸內銷市場提升產業競爭力。

企業網路的建立與虛擬組織運作

  大陸幅員遼闊,內銷市場在行銷區域需劃分責任區,例如:華北、華東、華中、西北、西南、東北、東南等銷售區域。而在組織的建立為掌握銷售管理,必須運用企業網路的建立與虛擬組織運作。企業網路的建立是由上而下,一般是由總經理或其他高級經理所組成的一個經理群體,其成員除了個人的能力與領導品德之外,職位功能亦是重要條件。群體網路代表不同部門、不同功能單位、不同地域、不同階層對其組成的目標有很清楚而明確的陳述與瞭解;網路成員間的訊息收送要快而準確,成員間能交換個人經驗,建立一種較廣泛與全盤瞭解,對各個成員所代表的單位工作性質、功能有深入的認識,這都是網路永續的重要因素,也是別於其他組織的特質。

  透過跨企業的電腦系統,單位組織的層級逐漸擴大範圍,改變了互動性質,結果所謂虛擬經營團隊產生,運用資訊科技是這種虛擬結構最重要的推動器,有完善的組織結構才能在大陸內銷市場運作區域責任經營。

核心組織取代傳統金字塔型組織

  企業經理的工作本質在巨大與快速的變遷下,很多企業組織為著生存發展,採用不少常見的策略,如以更具申縮性的策略與結構為主導,包括水平的同部門連結,取代垂直層級連結的活動與傳達的管道,突破傳統金字塔組織觀念;由於金字塔組織是中央集權制度,容易造成層級龐大;反應遲鈍等問題,於是大型的金字塔組織進一步分化成各個權力分散且平行的獨立事業部組織,將一個金字塔分成幾個小金字塔。

  面對大陸市場環境的3C(Consumers Competition Change)變革,傳統階層式組織顯得毫無招架能力,組織龐大,彈性不足是主要原因。在傳統的階層組織中,階層底端的執行者,往往與顧客最接進,最能體會市場變化,但當他們體察出市場的變化時,若有任何變革的想法,必須層層上報,等到上層做成決策後,再一層層向下交給下屬執行,由於層級過多,這一循環耗時甚久,最後失去決策先機。其次,由於組織過於龐大,人事費用成為企業一大負擔。

  傳統組織既然無法適應環境變革,新的組織形態,核心網狀組織便順勢而生。以核心主體為主軸其他部門互相支援配合,環繞公司主軸,有如一張網一般,網上每一點獨立運作,並依任務需要機動組合,以速度和彈性,取代層級龐雜造成的官僚與反應遲鈍。如果將一組織描素述為許多團隊的結合,每一團隊各行其事,這也是過份簡化而不符實際的說法。團隊與團隊之間往往存在獨立且互補的關係,所謂獨立;表示其本身能創造有可衡量或可供交易之價值,然而各團隊之間又各有所長,相互配合,也能產生綜效。這種關係,屬於所謂「網路」結構,不同於傳統的層級權威結構,也不同於一般的市場關係,代表資訊時代的一種重要關係典範。

  根據每個分子是一個經營單位,個別專長不同,分子間可彼此整合成團塊合作,由於獨立運作仍然保有速度和彈性。這種沒有疆界的組織,運用資訊科技流通,推行活動辦公室(Mobil Office) 稱為虛擬團隊運作,才能在大陸內銷市場的區域經營,發揮最大的管理功能。台商企業面臨大陸市場,必須採取國際化經營思維,世界知名企業紛紛在大陸投資。從事國際性競爭;資訊技術與網路的發展,不但使企業內部的組織與管理必須重新調,而且在外部和顧客及供應商間的關係也要做到更緊密整合;顧客需求的多樣化與個性化,迫使企業本身要更能靈活地予以掌握,以建立顧客的滿意度與信心。

策略聯盟 產業分工

  眾所周知,策略聯盟乃基於成本、效率及競爭優勢的考量,所建立的非一次性之市場性(如買賣關係)及非內部化(如合併、收購)的企業組織間關係網路。例如,國內二十六家貨運業者合組聯合物流公司,擴大營運車隊陣容,共同爭取訂單,相互支援配送,以因應國際與國內大型物流公司之規模優勢。又如美商摩托羅拉領導的「銥計劃」、美商TRW主導的「奧德賽計劃」,法國航太、歐科之「星球計劃」和微軟的「Teledesic計劃」等均屬策略聯盟之一環。

  綜觀上述例子,可知策略聯盟與傳統合資合作方式之最大差異,在於其成員的異質性甚高,且參與之廠商數目平均在五家以上。且除了廠商間的策略聯盟外,為了跨足高科技行業,以及分擔創業風險,政府和其他相關機構有時亦必須積極主導運作策略聯盟,才能竟其功,例如;我國第一宗國家型計劃的「微機電系統技術開發計劃」,就動員了國科會、工研院、台大、清大等共同致力於微系統產品之技術開發。

  由此不難發現,其實整個產業界對市場價值的看法已有所改變,亦即,在產品研發階段便加入競爭的觀念,希望透過在初期整合有共識的上下游業者的力量,從築起進入障礙到圍堵通路以便先行搶占市場,最終是獲得最大的市場銷售量。

  「新南向政策」是政府當前最重要的政策,然而台灣要發展成亞太樞紐,自不能排除以大陸市場為腹地。中共在18大之後,打貪防腐,情勢已趨穩定,經濟再成長應可預期,再加上港、澳的經濟加入,大陸已成為亞洲發展的核心,而當全世界都看好大陸市場時,台灣更應積極參與亞太區域經濟活動,尤其未來的亞洲經濟競爭加劇,如果日本、南韓比台灣早一步利用大陸的生產資源,或搶先爭取到大陸市場,台灣若失去競爭力,下一世紀的繁榮就難以預期。

全球區域整合趨勢下,台商赴大陸投資帶動六項作用

  1.延長生產週期:在台灣以勞力密集之中小企業為技術性較低的產業,如製鞋、紡織等。這些,產業規模小,生產技術低,一旦面臨社會經濟轉型,極不容易立即轉換成資本密集或技術密集產業。大陸投資機會提供了緩衝時間。這些廠商一方面可利用大陸的勞工與土地,繼續生產傳統產品;另一方面可以再研究商品設計與開發,繼續維持在台灣的營運。以產業分工一方面繼續生產,另一方面逐漸提升產品設計與品質,達到產業升級的目的。

  2.互補作用:台灣有充沛資金、優良生產技術,與豐富產業經驗。大陸則有大量的勞工與土地,從大陸出口的原材料到台灣加工,再將加工過的原料出口到大陸作剪裁、裝配等,再將半成品出口回台灣,作最後整形、包裝,並將成品出口到世界各地,這些生產因素顯示出互補的作用,生產的產品自然具有競爭力。

  3.擴大投資作用:大陸(內陸城市)勞力與土地價格相對於台灣還是較低廉,因此,台商到大陸投資經過一段時間後,大多擴大投資,購買土地、雇用更多勞工。由於不斷擴大投資經濟範疇,經濟規模的發展,可降低生產成本,提高生產技術,許多勞力密集的產品可移向附加價值高的產品。

  4.示範的作用:台灣工作勤勞的精神提供了大陸勞工學習的榜樣。在大陸勞工深植市場經濟與改革開放的觀念,市場經濟的優點高於計劃經濟,帶動大陸勞工生產勞動效益。

  5.共享互利作用:兩岸藉著分工的生產規模達到合作競爭的目的。雙方在合作過程中,台灣產業不斷發展與升級,可以將不適合在台灣的產業與生產技術移轉到大陸,於是又可以帶動大陸經濟與生產技術的進步與發展,如此,雙方都可以達到不斷的進步。從世界角度看,當台灣與大陸的產品均可以行銷世界各地時,『經濟中國』的地位愈形重要。所以,兩岸的長期合作與良性競爭將可使雙方達到長期互利的效果。

  6.推動科技與教育合作結合作用:科技與教育合作既是經貿合作的重要內容,又是經貿合作的重要基礎。大陸有廣泛的教育產業市場,台灣有強大的教育產業開發能力,這種市場與開發能力的相結合,無疑會推動兩岸的教育產業開發能力。兩岸在科技方面的互補性是極強的,基礎科學與技術研發相結合,有利於兩岸的科技共同進步。

  台商在大陸的內銷市場逐漸發展比台灣母廠科技程度更高的產品,才能獲取高毛利與高利潤。例如;以中國化學製藥公司為例,它在台灣生產一般藥品,但在大陸則大力發展高投資、高風險的的生物科技藥物。同時,北京政府針對高科技投資,也提出了相對減免負稅和進口設備免付關稅等優惠條件吸引台商。換言之,在較高技術、資本層面的產業投資上,台灣亦得注意來自彼岸的誘力。大陸當局已逐漸開放內銷市場,如果台商願意轉型升級投入大陸內銷市場,屆時確實有機會合法取得全面內銷的權利。如果台商希望能及早跨出這道鴻溝,現在也不必躲在台灣辛苦地經營,因為,為協助加工企業因應當前出口不振的困境,大陸11月起,將允許包括昆山綜合保稅區在內的七個台商聚集的出口加工區與保稅區內企業,可申請試點在申報繳納增值稅、消費稅等稅款後,將產品轉攻大陸內銷市場,讓區內企業能同時利用大陸國內與國外「兩個市場、兩種資源」。延伸對外貿易在中國的產業鏈,提升加工貿易產業在中國的附加值,這可說是歷史性的一大轉變與商機。

大陸內銷市場的管理

  盡量不讓經銷商的主要資金投到其他產品,尤其是競爭對手。掌握經銷商的一批、二批甚至是終端。同時,防止第三者插足。維護市場秩序、防止竄貨和傾銷,尤其是價格控制。設立資訊平台,提供產品專業知識。進行協同採購,提供物流倉儲。執行行銷政策。經銷買賣合同控制,業務人員管理,產品研發與配送控制。

  直營方式:辦事處、營業所等直接將產品鋪向終端,部分地區則通過中間經銷商發展終端網點。其業務人員也因此分為兩種:直營業代和經銷業代。

  直營業代:負責商場、超市、量販店等大賣場,負責零售店的管理;經銷業代則主要負責經銷商的開發管理和維護,幫助經銷商拿訂單。降低管道的層次,對於重要城市,尋找能夠直接為零售點服務的批發商作為經銷商。合理劃分區域,從而避免出現竄貨等管道衝突。提供優質的服務,幫助其拓展市場,為服務的品質提供了保障。在零售體系先進的中心城市設立直銷點,即一級管道,產品由公司直接進入一些規模較大的零售店鋪。

  其他主要城市設立二級管道,經銷商經二階批發商到達零售店。在省地級城區,以產品到達消費者的流轉環節,批發商→零售店的二級通路。在縣級市場(片區)產品到達消費者的流轉環節 ,以縣級經銷商(三階客戶)→批發商→零售店的三級通路;形成責任區域。層級減少,管道規模擴大,產品流速快。所有經銷商的分銷工作由各城區業務代表完成,銷量由業務代表完成,業績由業務代表完成。

鞏固經銷網絡,推動特約經銷商的策略聯盟

  1.主動篩選往來之下游中小型經銷商,其本身實銷與管理營運良好,過往合作交易並無異常,認同安拓之經營理念者。使其成為特約經銷商。

  2.為該區域特定之經銷商,於經營戰略上須使其成為特約經銷商,以間接建立該區域的企業關係。

  3.新市場開拓,以尋找當地之商譽良好的經銷商,使其加入策略聯盟為選項之一。

  4.企業的員工,欲自行創業且於服務期間,表現良好並認同公司經營理念與價值觀,願配合相關管理制度授權其於新區域市場進行業務開拓。

  5.選擇在重要的區域自建銷售管道。與經銷商聯合起來開展推廣促銷活動。業務代表也不僅僅只是去扮演一個監督、管理的角色,而是要扮演一個與經銷商進行溝通,進行聯繫,進行服務,進行聯合策劃、共同宣傳、協同管理,建立良好關係的客戶經理的角色。

  6.公司每年召開一至二次(全體)經銷商會議。主要議題是:交流行銷經驗和體會,表彰或獎勵優秀經銷商,強化協作對策,擴大共同市場和競爭制勝的建議。

  7.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的經銷商,可以投資入股,建立與經銷商的產權夥伴關係。

  隨著大陸當地逐漸形成的進口替代產業足以取代原需自台灣進口的生產要素,以及兩岸分工型態多元化之後『投資型貿易』已銳減。只要台商能善於利用與規劃,在大陸對外完全開放內銷之前即可佔得先機。

  綜觀兩岸,經貿投資之階段性,從早期轉口貿易、來料加工、來件代工裝配、來樣生產等加工業投資,到隨著兩岸互動頻繁,已有不少企業在中國大陸投資設廠。在投資障礙的突破,應以政治發展的穩定為首要,其重點為建立兩岸和平互信關係,以促進兩岸經濟的持續繁榮發展。台商赴中國大陸投資,雖在彼岸經濟活動持續加溫之有利因素誘導下,構成極大誘因,但如能努力克服內銷市場的投資障礙,則企業赴大陸之投資活動,將更趨活絡。

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