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情境競爭時代來了-中階主管領軍 全員經營啟動創新變革

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  一家擁有142名員工的眼鏡銷售連鎖商,組織內部沒有設立管理職、沒有業績目標、社長任職為4年一任,這些經營方針顛覆了經管常識,然而這家企業從1986年創業以來,由廣島三家門市,成長到以廣島為中心,遍及全球的120家門市,並且屢次以員工最高獎金500萬日圓、社長沒有特權必須在現場接客等特例,被美國Gartner以經營管理上罕見的革新事例為題做特別報導。

  這家企業是日本眼鏡21。他們之所以可創造高經營績效,是在連結各門市的公司內部網路上,一個稱為「懇談室」的內部公佈欄中,眼鏡21揭露了從財物數據到業務執行狀況⋯⋯,資訊完成公開、鉅細靡遺,透過公開透明的開放式經營,達到以員工與顧客的滿足為目標的經營願景。可見隨著科技不斷進步與環境日益複雜,組織知識積累對傳承與創新益顯重要。

眾知經營為顯學

  日本一橋大學國際企業戰略研究所教授野中郁次郎(Nonaka Ikujiro)教授提出,在企業創新活動的過程中,「隱性知識」和「顯性知識」二者之間互相作用、互相轉化,知識轉化的過程實際上就是知識創造的過程。而知識轉化透過4種模式循環—潛移默化(Socialization)、外部明示(Externalization)、彙總組合(Combination)及內部升華(Internalization),即著名的SECI模型。日本經營之神松下幸之助曾說,當今時代應該重新重視「眾知經營」,也就是「集合眾人智慧的全員經營」。如果每位員工能抱持「自發性的經營者」意識自主作為,並且集結於堅定的經營理念之下,就能實現最完美的經營。「最完美的經營,就是基於眾知的全員經營」,這種經營方式,不但提升每位人員的工作價值,也提升了全體的工作成果,實現完美經營。此即為全員經營學的真髓。

  當今商業環境瞬息萬變,透過全員經營,員工更能發揮「知識機動力」,讓企業發揮強大的競爭力。促進員工成為「自發性的經營者」,有利於創新的發展,讓企業取得先機。組織扁平化讓所有從業人員都能最大程度的發揮自身潛力,無人置身事外,企業效率提升。

實踐全員經營學企業6大特徵

  野中郁次郎與勝見明(Katsumi Akira)出版之《全員經營學:翻轉企業的DNA》一書中,內文透過整理案例,歸結實踐全員經營哲學企業的特徵:

  1.每位成員發揮實踐智慧,重複知識創造的「SECI模式」。

  2.塑造全體與個別部分相似的「分形組織」。

  3.讓組織「自我組織化」,兼顧創造性與效率性。

  4.發揮「知識機動力」,更加靈敏面對變化。

  5.設置「Hypertext 超連結型組織」面對突發狀況。

  6將組織「共同體=社群」化,讓員工的自我實現化為可能。

  而這些企業在推動全員經營過程當中,不約而同的共通點:1.以生而為人的「共同感覺(Common Sense)」為基準來行動。2.累積「自主性的體驗」。3.準備好一個容許失敗的安全網絡。4.平凡事非凡化。5.全員經營的模式語言─分形組織、自我組織化。上述的特徵與共通點,皆是有賴於領導人的熱情、勇氣與堅持,然而,實際上能充分感染到整個組織的關鍵,可以說必須仰賴中層管理人員。換句話說,全員經營管理哲學的落實,是「從中而上而下」的管理模式。中層管理人員,具備在現場發揮實踐智慧的能力,還具備產生新價值、發現新脈絡,創造不同商業模式與收益的能量!

中階主管促進全員經營火苗

  大部分的人都是當了爸爸(媽媽)後,才學會當爸爸(媽媽)的。某種程度上來說,晉升成中階管理人員,也是一樣的道理——中階主管,既不是基層幹部只要專心做好分內的任務,也不是一級主管,手中握有龐大組織資源,是介於上級與下屬之間的微妙位置。中階主管肩負的使命一為傳承,二為創新。根據《全員經營學》一書,中階主管是屬組織創新最核心的知識庫層級,如果一般組織架構是傳統官僚式金字塔形,知識創新的架構則偏向在中層形成紡錘型的膨脹狀態-中階主管面對組織鎖定賦予的願景與目標,影響判斷行動方向的文化,創造知識的概念與評鑑體系等多重因素,由中階管理曾帶領在適當的場域進行現地與現時(Here And Now)的創新。

  日本劍道講求「守」、「破」、「離」三個階段,「守」的階段:學生主要遵循一位導師所教授並務求精確即可。這個階段不用太過探索理論基礎,而是在「如何做 (How To Do)」上下功夫;也不要三心二意追求多種方法(論),專注在導師所要求的主軸,把功課做精就是了。「破」的階段:有了基礎實務的經驗,學習者會開始來思索原來所學關於理論基礎與原則,並會逐漸整合其他大師的論述,帶入自己的實務工作上。「離」的階段:學習者已不全然由他人(導師)所學習而來,更多是從自身的實踐階段過程中,創造出自己所領悟的方法(論),並應用在現狀的工作環境中。

  若以日本劍道「守」、「破」、「離」的層次來看,中層主管離開熟悉的「守」的層次,開始踏入陌生的「破」的階段,除了保持原有的行動力,更應該跳脫專注細節微觀的「蟲眼」,在行動中思考,以親身現場的觀察,在保持目標意識的前提,追求連結事物背後隱含的脈絡,以達到能具備宏觀的「鳥瞰」,帶動組織創新變革的可能性。

  組織的存在在於處理問題,提升人類幸福,而組織的智慧,需要在行動中落實。「實踐智慧」的組織化,中階主管必須秉持積極正確的態度,以消彌高層理念與基層現實之間的矛盾,此即目標的實現能力。由於市場的激烈變化以及資訊工具普及(如網路環境),西方也開始出現帶有全員經營精神的企業,譬如CISCO改變由上而下的決策,構築平台基底,打造分散型領導人,成為社群型企業;而Google集團也藉由能夠自主思考(Smart Creative)的員工,實踐全員經營。

  最後,引用《北京的蝴蝶,東京的蜜蜂》一書中,「時鐘時間」(Clock Time)與「適當時間」(Timely Time)的概念,中階主管應該掌握時間雙重性,綜合協調兩者特性,讓效率與創造兩者並存,驅動組織創新。

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