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從全台淹水看企業風險管理

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  今年6/2、6/3受梅雨鋒面及西南氣流影響,豪雨襲台,全台淹水,造成2人死亡、1人失蹤、5人受傷、部份道路與房屋毀損、停電戶數破3萬戶、農損高達數億元,瓜果疏菜供應失調,菜價飆漲,百姓遭受池魚之秧。主管長官並未在第一時間到達現場指揮救災,蔡總統於事發後三天才開始勘災,與一年前桃園機場淹水事件如出一轍,幾乎毫無應變與治水能力。

  回顧政府二十餘年來,編了千億元預算找專家治水,結果每逢傾盆大雨都醞釀成災,歸根究底是源頭未徹底詳加控管,例如:在硬體方面,沒做好水土保持、山坡地濫墾濫建、下水道阻塞與管路排水量太小、欠缺築堤工程技術等;在軟體方面,未落實沙盤推演與救災機制等,以致於洩水不及,造成一次又一次民眾生命與財產的損害。

  天有不測風雲,人有旦夕禍福。這次是全台水災,去年是台南地區地震,而且災害一再重演。像去年桃園機場發生長達兩小時局部大雷雨,影響200航班、3萬旅客,場外交通中斷六個小時;921大地震更是震驚全世界,死亡2415人、29人失蹤。在企業有復興航空兩次空難,公司因此結束營業;遊覽車也有2016/7司機蓄意縱火燒死陸客26人,以及今年二月武陵農場蝶戀花翻車事件件,造成33人命喪黃泉,因此,不論政府或企業必須把風險管理列為第一要務。

  風險(RISK)係指傷害發生的機率及該等傷害嚴重程度兩者的結合。風險與危機;(Critics)不同,前者著重在事先預防,後者是在危機爆發後所做的事後處理,事先預防當然比事後處理重要,因事後處理往往效果不彰,甚至沒有一個有好下場;其次,風險按程度與頻率依次分為:程度高與頻率高、程度高與頻率低、程度低頻率高與程度低與頻率低四個層次,其中「程度高與頻率高」的項目,應優先加以管制。例如,應收客帳帳齡越長且逾齡金額越大者,先排優先順序控管是。

  企業受危機衝擊程度之不同,一般分為潛伏期→引爆期→擴散期→滅絕期四個階段。很多企業在發生退票(擴散期)後,才找政府紓困,已經來不及了,必須在潛伏期就要有效提出解決對策。所謂「潛伏期」是指營業成長趨緩、訂單減少、市佔率下降、獲利衰退(還有獲利)、流動比率由150%下降至120%(還超過底線100%)等現象;例如,在獲利衰退時,立即提出開源(4P)與節流策略(降低成本-CD活動),穩住或提升利潤。

風險管理是全員經營的事情,其範圍涵蓋產銷人發財各部門的風險,茲簡述如下:

  1.行銷/產品風險:包括產品、市場、法律、通路、顧客、競爭等風險。

  2.人力資源風險:包括關鍵員工、生產力、人員素質、員工品德操守等風險。

  3.創新風險:包括新產品開發、過時、競爭者創舉等風險。

  4.作業風險:包括容量/彈性、成本/績效、安全/錯誤、電腦資訊等風險。

  5.財務風險:包括做兩套帳、逃漏稅、資金週轉、匯兌、財務舞弊等風險。

  6.決策風險:指應售未售、不應買而買、不應投資而投資與錯誤決策等風險。

以筆者多年從事危機處理心得,由全台淹水事件的教訓,建議企業應從下列八個層面從事風險預防:

成立風險管理組織,建立預警制度

   企業內部先組成風險管理委員會,由稽核(或財務)單位負責召集策劃,並建立「預警制度」。例如:新竹科學園區管理局對於轄區內企業,規定每月15日前須提報上個月財務與相關管理報表送交該局審閱,管理局依各類業別訂出合理之流動比率、負債比率、經營能力與獲利能力……等經營指標,廠商如超過警戒線者,立即通知改善,此種預警制度值得業界參考。

辨識風險,找到根源

  各部門根據「程度高與頻率高」的優先順序找題目,而找風險是一門很專業的課題,企業辨識風險的方法一般有:

  1.財務分析法2.問卷調查法3.流程圖檢視法4.過去事故經驗法5.現場勘查法7.公司治理法等。

  以財報分析法來說,企業發生財務危機,可由財務報表中事先看出徵兆,唯財務危機並非一定要用財務手段(現金增資)來解決,財務手段是治標的,而業務不振、研發失利、投資錯誤、帳齡控管不當等,才是真正的致命傷。其次,企業辨識風險應追至根源,例如:公司發生危機原因是週轉不靈,而週轉不靈原因來自存貨積壓→材料積壓→          胡亂採購→安全量不準→銷售預測不準,由這個案例得知,公司發生危機的根源是未落實銷售預算,而非財務人員不會調度,必須對症下藥,切勿訂錯主題,否則會全功盡棄。

風險評估及救援機制要落實SOP

  桃機水災、八掌溪、八八風災、高雄氣爆等事件,主管長官都未在第一時間抵達現場指揮坐鎮,致延誤救援時機,救命更要掌握黃金三十秒;同樣的企業內部需成立「危機處理小組」,危機發生時,各小組必須在5~10分鐘內集合,立即啟動危機處理機制循what(何事)、who(何人)、why(何因)、when(何時)、where(何處)之5W,了解影響程度,立即透過通報系統呈報上級並相互支援。

擬訂預防風險對應措施

  企業預防風險的措施有風險分散、風險規避、風險轉稼與防火牆作業。比如說,客戶不要過度集中、主要材料找兩家以上供應商同時供貨、匯兌損失轉稼給下游客戶、用印作業改為負責人簽名或EDI付款等。

事發原因要迅速查明屬實

  2016/6/2桃機淹水原因起先認為是埔心溪因溪水暴漲潰堤造成溪水倒灌,接著又改為是桃園機場工程施工排水涵洞破洞被垃圾堵住,桃府桃機互相推責,六月六日官方說法是「土石淤積與防水閘門沒有關閉致雨水排不出去」,原因一日三變,當然無法對症下藥。

因應對策要有效

  本次政府救災,第一時間因無指揮官坐鎮,又未尋求地方政府、警消機關、軍方、外界專家協助,致處理荒腔走板;而廠商在處理危機時,也需擬定控制風險的活動,把有限資源做最有效運用。例如:食品發生中毒事件,若查明原因是可歸責於供應商後,立即通知賣場全部下架,正在生產的半成品與未生產的原材料存貨,主動報請主管機關監燬及拍照存證,同時馬上更換供應商,並通知媒體傳達賠償受害民眾的誠意。

全面盤點風險

  桃園機場並不是第一次淹水,距上次淹水整整一年,如今又舊事重演,不論天災或人禍,政府都有責任保護人民生命與財產安全。企業平時依SOP做Checking-List,應可預防下次意外(surprise)事件發生。有鑑於以往遭致的各大天然災害,應時常記取教訓,並進一步盤點營運作業與決策風險,建立防災網路系統,洞悉現有救災體系缺口,並強化全員防災意識與橫向整合,使民眾與公司員工遠離災難。

事先沙盤推演,預防再發生

   危機預防比危機處理更重要,所謂多一分準備少一分風險,事先「沙盤推演」可做最有效的防範。企業也要時時做好防災演習,落實工安,以確保員工生命及財產安全。每次事故發生,應檢視原訂的風險措施,是否達成預期目標,若效果不彰,必須把它當做前車之鑑,反覆持續的Roop,務必找到更有效的對策,預防下次再發生。

  風險管理是每個企業必須面對的嚴肅問題,但是企業的管理指標通常都是落後指標,當問題嚴重時都是已經到必須面對處理的階段,為時已晚。企業若能預測風險,從源頭做好軟硬體控管,並朝上述八個層面去執行,應可有效防範災害於未然,並將損害降至最低點。

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