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iCarry我來寄》金三角管理 跨越新創青春期

【整理/郭茵娜 攝影/譚縈繡】

  以Internet為中心的新創產業或電商,大部分都還是處於早期發展的初生兒階段,有些新創還在找尋資金投入、有些則試圖邁向規模化。整體來說,不論是客戶族群、產業鏈結,或是人才待遇、獲利模式,都沒有傳統硬體產業來得有規模,自然也不容易吸引優質與穩定的人才投入。因此,新創企業在發展的過程中,第一個要面臨的考驗就是人力的增加以及人才的管理。

  智慧觀光購物iCarry的創辦人陳彥甫就直言:「我們在招募夥伴的時候,其實先找的並非旅遊行業相關的人才⋯⋯。」他認為,新創企業的服務思維非常創新,如果不跳脫既有框架,很難有全新的發展,而旅遊產業已經有許多既定模式,如果還找同領域的人才,恐怕到現在都還停留在討論的階段,難以跨出步伐、開始實作。所以在草創階段,公司內部的人員幾乎都沒有旅遊業相關的背景,就像陳彥甫最重要的合夥人,居然原本是面板產業的經理。

新創創意源:旅行麻煩 服務新契機

  「我的合夥人是從賣面板到賣鳳梨酥都有,而我則是從手機起家,與旅遊業可說毫不相干!」怎麼看都是大外行的他們當然並非一帆風順走向國際市場,究竟iCarry是如何開啟創業大門?

  陳彥甫坦言從發想到開始投入的階段,就遭遇了好幾個關卡,不過他並沒有就此輕言放棄。早在2014年,陳彥甫曾經與阿里巴巴團隊接洽,企圖用O2O的方式與旅遊業結合,打造出一個全新的服務,然而,結果並不成功。「雖然沒有成功,但是我開始轉而思考在旅行中會覺得麻煩的事情有哪些?而購買伴手禮就是其中之一。」因此,陳彥甫決定打造一個可以協助遊客解決這個問題的服務。

  當陳彥甫將事業藍圖規劃出來之後,就以台灣作為出發的第一站。一開始,他覺得要實現iCarry應該不難,也非常積極設計跨境交易的模式,沒想到實際執行的第2個月,就發現「小三通」已經要停掉了,這讓整個團隊面臨巨大危機。

  陳彥甫語重心長地說:「新創企業真的隨時都在面臨挑戰啊!那時候只有2個選擇,要不就是收掉,要不就是想辦法突破。」

  為了要解決這個難關,陳彥甫決定先去深入了解跨境物流領域,於是他花了將近9個月的時間到杭州海關研究,最後終於成功切入海關交易的電子化發展,讓商品的跨境流通以電子化的方式更快速地對接,為iCarry種下更多可能性。

  他妙喻物流產業:「說起來就是飛機、船隻、汽機車,甚至腳踏車的一場接力賽,讓商品流通的過程變得又快又合理,就是物流的核心重點。」

  解決了物流的問題之後,陳彥甫回歸iCarry本質,他觀察到廉航的興起導致自由行的旅客變多,台灣更是高居亞太區旅遊消費的第4名,因此他認為針對自由行旅客將會是iCarry很好的切入點。

藉「勢」雙贏:名牌「自帶流量」線下「帶回銷量」

  在讓系統正式開始運作之後,陳彥甫卻發現公司服務官網的流量表現非常低迷,沒有網路聲浪就代表沒有轉化率可言。一般在市場上提升網站流量的作法就是投放廣告,用資金去換取人們的注意,然而他並沒有選擇這樣的方式,反而是站在物流商的角度去與佳德鳳梨酥、微熱山丘等知名品牌洽談合作,希望能讓高人氣的產品「自帶流量」來到iCarry。

  「對伴手禮業者來說,我們的服務可以提升他們的銷量,而且還能拉高顧客的回購率;對消費者來說,購物變得更加輕鬆方便;對我們來說,當然就是創造流量、打響品牌。」

  就像遠在花蓮的阿美麻糬,非常用心在製作美味的麻糬,但卻常會有「客人下次再來購買可能是3、5年後了」之類的感嘆,然而與iCarry合作之後,回購率大幅提升。談起當初與這些在地業者合作,過程也是非常曲折,尤其是東部一些被忽略的族群,其實是比較傳統的,一開始無法溝通。

  為了與台灣在地的伴手禮業者合作,iCarry其實下了不少苦功。在台東、花蓮有很多很棒的產品,卻很難賣到國外去,因此他決定帶著夥伴前進台灣後山。

  陳彥甫笑言當時到台東去田裡拜訪農夫的情況,「阿伯一邊工作一邊對我們說:『什麼網路,免啦免啦!』,不過我們最多的就是熱情,因此在團隊耐心解釋之下,最後讓他們都願意與我們合作。」在花蓮iCarry甚至創下邀請來的100個廠商全數簽約合作的佳績。

  不過,當地的業者對電子商務幾乎都相當陌生,於是為了這些十足代表台灣味的產品,iCarry團隊也設計了一套訓練流程,協助業主可以迅速上線,讓他們能夠與國際旅客接軌。

  「跟我們合作的廠商無論線上還是線下的生意,都有明顯提升,這就是iCarry所帶給我的成就感。」

  從層層關卡等待衝破的新創構想,到創造3贏的國際化事業,陳彥甫一路做了許多努力,對於自己的理念也非常堅持,能有今天的成果當然也有賴團隊的共同努力。

金三角管理:產品開發經理+技術+後勤

  由於團隊初期每位員工皆非來自旅遊領域,因此一開始是採取扁平化的經營,精簡中間管理階層,讓工作流程能夠更具效益。

  「iCarry所面對的是國際市場,一開始需要更具機動性且更符合創業動能的運作模式,所以我們採取三角形的管理模式。」陳彥甫說明,所謂的三角形管理模式,就是由一位產品開發經理,搭配一位技術人員,以及一位後勤人員,以三人一組,每個人都要理解其他人的工作內容,這麼一來效率會更高。

  也就是說每一個人都有機會做到產品開發經理,以後勤人員為例,他長期與夥伴商店溝通,最了解這些業主有什麼需求,因此當他掌握了這部分的核心問題,自然就能開發出最適切的後勤管理系統。

  陳彥甫也提到一件有趣的事:「我們嘗試把人放對位置,但是就連員工自己都不一定知道什麼是對的位置?因此輪調工作成為一個有效的做法。就像我們原本的招商業務,因為他的文案寫得很好,結果現在他成為了我們的社群小編。」

  不過,隨著iCarry的發展版圖越來越大,需要應對的工作事項越來越多,所以三角形的運作方式需要隨之修改,內部管理模式也必須開始進行升級。

  陳彥甫不諱言表示這也是新創企業成長時遇到的一大挑戰,「沒有人天生就是老闆,所以作為一個創業者,必須時時刻刻學習調整自己的腳色。因此,現在成為人事經理也是我必須學的。」

  由於iCarry服務比起初創時期流量已經倍增,而且,不只接到華語的,還有泰語、英文的諮詢,因此,目前團隊的成員已經轉為需要對旅遊業熟悉,並且具有語言能力的人才,以服務來自世界各國的使用者。

  對於員工,陳彥甫深深期盼:「我們必須一直找人取代我們,我們才能往前衝,我也希望成為其他員工的孵化器,期望他們不只求一份工作,而是能獨當一面。」

  此外,為了增加責任分工,精確掌握各部門資訊,勢必增加管理者的需求。然而iCarry團隊平均年齡約30歲,是一群有創意的年輕人,因此如何找到具有創意與執行力的人才,也是陳彥甫積極尋求的。

揪團國際化:打造泰國分身 蝦皮也來取經

  有了完整的組織架構,就等於建立了堅強的後盾,接下來的目標當然就是在世界舞台大展拳腳。iCarry與全台灣有口碑、品質佳的伴手禮廠商合作,一起用更完善的服務將台灣的好產品推銷到國外去,這是與品牌合作夥伴一起打群架的概念,目標對象當然就是從世界各國來到台灣遊玩的旅客。

  「如果說要用廣告投放的方式來經營iCarry,恐怕我還得在各國買廣告,這當然不會是我的選擇。」陳彥甫運用產品自帶流量的作法,創造了空前的成功,甚至吸引新加坡的蝦皮平台總經理前來取經。

  目前以亞太地區來講,使用iCarry服務最多的顧客來自香港,而新加坡及馬來西亞的成長速度相當快,大陸則是平均客單價最高的地區。在台灣市場打穩基礎之後,接下來iCarry也積極布局國際市場,打造泰國曼谷版iCarry!

  除了將台灣的商品輸出國際,也將iCarry的服務快速複製至其他國家,對一般公司來說,可能必須招募更多人才或擴大組織,然而在走向國際化經營的同時,陳彥甫則透過外國當地的合作夥伴,讓台灣的組織架構能保持輕盈。

  將旅行中的不必然,透過更好的服務使其變成必然,是iCarry努力的目標。如今iCarry每天超過200個旅客使用,並與超過500個知名品牌合作,往國際擴展的腳步更是越走越快,這樣優異的成績果然證實了陳彥甫當初的堅持是對的。

✽ 9/15(五)19:00【能力雜誌。讀者小聚】AI=狼對手 or 神隊友 ✽

【完整內容請見《能力雜誌》2017年8月號,非經同意不得轉載、刊登】


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