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從人力成本診斷談人力資源管理

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  近年來,「人是公司最重要的資產」被許多公司用於攬才、雇主品牌形塑的用詞,而所謂最重要的資產,指的是該企業以「員工投入工時來滿足顧客需求,進而創造企業營利價值」,有別於設備、廠房等能換算金錢價值的固定資產。例如餐飲服務業,需要許多服務生提供帶位、點餐、送餐、清潔、烘培…等的服務,這些訴求貼心、人性化服務、因人而異的專業技能,是難以透由機器、自動化等方式取代的;再例如資訊系統整合服務業,提供客戶資訊系統的規劃設計與整合服務,企業競爭力關鍵在於專案經理、系統分析師、軟體工程師等團隊成員的資訊技術能力,哪家公司的工程師技術經驗或是能力越強、經驗越豐富,相對就有較多的機會承接複雜、高額的專案。然而這樣的組織,往往在長期發展後,面臨到種種「人力資源管理」的瓶頸,例如人員流動、接班人、關鍵技術傳承、知識管理、人力成本、人員激勵等等問題。

  個案企業是一家經營超過18年的中型資訊系統整合服務業者,因有先期進入產業的優勢,所以多年來營收穩定,人員流動也相對較同業低。2015年公司發現人力成本*註1已超過營業成本50%,2016年再繼續追蹤,又成長了5%。一般企業在不影響營運狀況為前提,通常會合理的控制總人力成本為30%左右,但若是以人力為提供主要服務的產業,也有可能會往上增加5~10%的預算,然而超過50%如此高比例的人力成本,顯然「人是企業最有價值的資源,也是企業最終的資產」被完全展現無疑。但就企業的長期發展角度來看,這樣的現象是否是正常的?投入高人力成本是否真的可以確保公司營運能穩健成長,再繼續往下一個十年願景前進?

*註1:人力成本包含薪獎、伙食費、勞健團保、勞退、各類津貼及公司提撥福利金等,不含禮品類福利、獎金及訓練費用等。

企業人力成本的攀升,普遍來自於幾個問題:

(1)  企業營收來源減少:市場環境變化企業提供服務或產品面臨轉型;舊客戶訂單減少;競爭對手搶單削價競爭;產品價值(員工能力)趕不上市場發展或客戶需求,影響銷售價格或成本佔比;沒有新產品或新市場的開發…等,因為營收無法增加,則相對的人力成本則有較高的佔比。

(2)  企業營業毛利降低:企業能夠長期維持高毛利,關鍵在於始終保持技術領先,故能使產品或服務的價格領先市場,當跟隨者好不容易追趕上的時候,這個企業新的卻已經推出新技術/產品/服務。因此企業若不能持續創新技術、創造市場需求,則隨著競爭者的進步,最終只能與其他追隨者落入削價競爭的局面,使得營業毛利隨市場擺盪,不易控制,而企業人力礙於勞動力穩定需求,往往不能隨企業的毛利隨意增減,部分企業偶會利用約聘人力來控制階段性的業務需求,但終究也只是治標不治本。

(3)  業績的增長趕不上薪資的調幅:企業於草創到成長期會進用較多穩定性高、忠誠度高的員工,以伴隨企業長期發展,然而隨著企業穩定發展,常見資深員工因此降低了衝勁;或因為組織發展而有了新的任務,而他在新任務所展現的價值卻不如舊職所能創造的...,例如資深業務是否具備市場趨勢的了解與分析能力?若資深業務還兼負新人的指導並帶領新人創造1.5甚至2倍的業績效益,則能展現其資深的價值。有較高比例資深員工的企業,若不能了解用人的價值,資深員工就會逐漸變成負擔。

(4)  專業人才市場薪資日漸攀升:如同前述科技日新月異,企業人才能力若不能跟上企業或市場的發展,對企業的價值就會產生限制。普遍企業為了突破瓶頸,最常使用的方式是對外高薪招募優秀的專業人才,而高薪資是否等同高產值、高利益?卻不見一個準則。此外,偶爾也見企業隨市場趨勢起舞,為了搶攻新市場,延攬高薪專業人才,之後卻只是短暫進入,在退出後又沒有善用高薪專業人才的能力創造等價值利益,最終高薪人才又變成了企業的負擔。

  企業人力成本的攀升原因繁多,並無法單從人資的角度來研議解決方案,必須就過去經營環境、業務範疇、價格策略、投資成本、人才進用…等各角度進行分析,或許經過分析後,發現投入較高人力成本是合理的,那麼下一步的策略將會是:如何在現有的人力結構或預計增補的員額計畫下,有效控制人力成本在組織可以負荷的比例。

  企業人力資源管理主要在協助企業依營運方向與目標,擬定最適之人力配置計畫,並透過招募、培訓、薪酬管理、績效評估、晉升發展、福利管理、組織調整(變革)等具體管理行為來實現組織生產力的提升、提高員工工作與生活的品質、改善產品或服務的品質、促進組織發展、建設組織文化等目標。

為了解個案企業人力成本過高的問題,初步診斷問題如下:

1. 環境改變,穩定營收式微:個案企業過去的金牛產品(平台傳輸服務費),因為技術與使用者需求的改變,穩定收入已呈現下滑趨勢;舊客戶的平台與系統服務費佔營收40%,但因為舊客戶年年議價,營收並無法呈現逐年上升的趨勢。此外,為開創新產品新市場,新平台上線,卻礙於業務單位以市場劃分業務範疇,銷售模式與目標沒有共識,無法成功推廣,仍處於問題產品階段。

2. 獲利模式未隨策略調整:個案企業過去平台傳輸服務收入因投入較少維護人力,為其最大獲利來源,然如前所述,環境改變致使原先優勢不再,縱使企業在策略面積極開發新市場,但系統設計、建置與整合服務,往往因科技的日新月異與使用者需求導向,客戶對系統的需求隨之多元,諸如增加系統新功能、多元樣版的選擇、較長時間的保固服務、銷售後的額外服務…等,許多時候客戶並無法在第一次將所有需求描述完整,通常會在設計或建置過程隨時亂入,影響了專案必須另外委外或增加聘僱設計或研發、客服、業務等人員而致成本的增加。而個案企業過去業務穩定,面對舊系統新客戶,報價思惟仍停留在過去模式,無法將風險係數納入估算,又或是舊客戶新需求,長期價格合作默契,致使無法成功說服加值服務費用的認列,看似營收增加了,但利潤卻減少了。

3. 員工薪資隨年資穩定成長:個案企業人員流動率低於10%,每年績效調薪2.5~3%,據內部統計,超過10年以上資深人員佔比23.3%、薪資則佔32.5%;從人數與年資關係分析,年資6~10年出現斷層,其中以技術人員為主。另外,從薪資投入來看,主管薪酬有一定的水平(人數佔12.6%,薪資佔23%),但應為關鍵職位之技術人員的人數與薪資佔比相符,顯見無明顯激勵優勢,是影響技術人力穩定度原因之一。再從平均薪資現況診斷,行政人員呈現穩定狀態,然其平均薪資相較於技術人員高,反映出員工只要久任其位,薪資即會有一定幅度的調整,無論職系。

  綜觀個案企業面臨問題,表面上看似為「人力成本過高」問題,許多企業遇到類似問題,首先會想到的是裁員、人力精簡、人力重整或是採用流程改善,降低企業所需人力。然管理沒有絕對的對與錯,端看企業主關注未來發展的方向來採行作為。個案企業在了解問題後,以維持現有人力成本為前提,重新檢討業務開法策略,計畫透過增加營業收入,來滿足企業所需之用人費用。而為了刺激業務發展,從績效管理與人才激勵作為人力價值優化兩大主軸。

1. 組織績效管理:

(1) 建立全員財務績效指標

  資訊系統整合服務業是一個打團體戰的產業,業務在前端接單,但實際能成功執行系統設計與整合的關鍵在於技術人員及客服人員的投入,全員財務績效指標意:指雖非作戰(業務)單位,亦需有明確的財務指標,例如支援業務的維運或客服等支援部門,可採內部計價方式,使內部費用透明化,一來業務單位能更了解成本,支援單位則經由利益共享原則,成為有財務收入的「二級作戰單位」,再者組織價值提升,員工的工作投入度也會相對提升。此外,原本被稱為行政單位總務財務等支援部門,相同的也能透過計算出平均服務件數之價值,明確員工個別貢獻度之考核標準,並使作業效率得以量化。

(2) 主管績效管理指標納入人才發展指標

  個案企業爰用績效考核普遍作法,採策略績效指標(70%)加計職能績效評鑑(30%)方式為之。為使目標之達成與人才培育連動,並強化主管培養接班人的意識,在策略工作指標上,增加如關鍵人才留任、員工技能提升、平均薪資創造營收價值等領先指標。

(3) 員工績效管理指標增加能力指標項目

  現行員工策略工作目標分配,主管偶會依員工能力所及分配任務或下修目標達成指標,由於績效指標制定能針對同一目標配給兩個不同的指標,為更合理而公平的進行績效考核,納入能力指標考核。

*參照勞動力發展署職能發展與應用推動計畫制定。

2. 組織激勵制度:

(1) 績效分配制度彈性化

  企業若要使員工持續具備高戰鬥力,強迫分配仍是必要的,惟績效分配制度除為了淘汰不適任者,也同時存在激勵優秀員工之目的。個案企業為激勵各單位營業目標達成,保留績效等第分配的彈性,各單位在特定的情況下可酌調%,例如部群人力產值有所提升、人力成本控制在一定的比例,營收超過目標達一定的水準等,皆可調整優甲佔比以及無須強迫末座淘汰。此一目的同時也在鼓勵主管高度激發員工潛能,若能在現有人力不變動的情況下達成業務成長目標,代表員工有更高的價值領取更多的獎勵。

(2) 業務單位與支援單位、幕僚單位獎金區隔化

  個案企業將組織結構分為三個層級:一線業務單位-事業群,二線業務支援單位-維運、客服、研發、市場等間接部門,後勤幕僚單位-經營室、公關、資訊、行政、財務、人資等事務性部門。各單位目標差異,獎勵方式亦應有所不同。為激勵作戰單位與支援單位齊心達成業務目標,增加營運績效獎金,此類獎金有別於績效獎金,必須整體目標達成,方符合分配資格,且幕僚單位不參與分配,以凸顯業務單位在組織內的價值與貢獻度。

  上述種種問題,並不單純只要做一些制度或流程的規範即可解決,其中關鍵在於各級主管必須支持並認同管理模式的改變必要。然而管理模式的改變,也非一朝一夕可以改變的,尤其對在公司年資已久的資深主管而言,改變更是辛苦。因此在以不影響現有流程制度以及和諧氣氛之下,問題的解決必須透過環境塑造與被他人期待或要求,一步步影響思維、改變行為。


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