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企業想縮短學習與績效落差 先從培訓人員升級為策略夥伴

【口述/Jim Kirkpatrick 文/潘俐婷 圖片提供/Jim Kirkpatrick、達志影像】

  物聯網、AI人工智慧時代新時代正迎面而來,無疆界的競爭如影隨形,在新時代的交界處,企業如何踏對時代的節拍,在趨勢的浪潮上反轉再創奇蹟?方法無他,學習,歸零學習!從歐洲到亞洲、從德國到台灣,無論是政府或企業都強調人才學習的重要性,尤其是人才的培育與養成是攸關企業升級轉型的重點,但遺憾的是員工總是被告知該學什麼,卻未被教導怎麼學習才能展現績效。

  國際學習績效大師Jim Kirkpatrick50年來首度來台舉辦國際論壇暨工作坊,此行將親自分享「新柯氏學習評估模式」(New Kirkpatrick Model)。本刊獨家訪問Jim Kirkpatrick,且聽他如何以終為始,加強員工承諾與信心,經由鼓勵、獎勵來到強化行為,讓企業以人為貴,迎接數位經濟的挑戰,以下為重點問答。

今日培訓環境的挑戰與機會

Q:您目前擔任企業學習績效提昇導師,是否觀察到過去企業所面對經營環境與今日的差異?以及學習績效如何讓企業迎接新挑戰?

A:現今全球經濟復甦緩慢,許多企業為了撙節支出,經常會從限縮學習預算達到節流目的。這也說明了為什麼,在企業內部人資培訓單位常把自己視為組織花錢的單位,而不是提昇員工工作表現的貢獻者。「企業關鍵成果的推動」與「實際成效表現」事實上缺乏有效連結,主要原因是企業多半把培訓放在可有可無的項目中,而非一定要有的企業職能。

  在這樣的現實下,新柯氏學習評估模式提供步驟性、實務性的流程,讓全世界的培訓專業人員能夠展示自身價值與努力,並且避免失去內部資源的支持甚至是自身工作。藉此模式,可以協助「強化員工績效」,更重要的是還能實際測量出員工對於重點組織發展結果所貢獻的程度。事實上,目前企業為節省經費,選擇減少對人才培訓的經費,這樣的做法對企業面對未來挑戰是毫無價值的。

Q:新柯氏學習評估模式與柯氏學習評估模式差別何在,能為學習績效創造哪些成果?

A:原先的4階段模式是在50年代,由我父親Don Kirkpatrick(1924∼2014)於他所寫論文中所提出來的。當時,我父親正在威斯康辛大學擔任教授一職,專注於經營管理的教學工作,並且負責當地區域商業的監督項目,此項目也是該校大教育推廣計畫的一部分。那時的他,真誠地希望了解他所研究的培訓項目能對參與者有所貢獻,也因此,4階段模式便應運而生。

  該模式有效地解決了評估培訓計畫的3個主要難題:改善計畫、將學習行為與後續組織發展成果極大化、向企業展現出培訓的價值。

  另一方面,新柯氏學習評估模式相較舊有模式更加的明確,並更新4階段的內涵。包含了L1的加強關聯性與參與度、L2的信心與承諾項目的增加調整、L3的驅動以及L4的領先指標完成,替舊有模式導入了顯著的改變動能。(參見圖二)

Q:從學習表現中所展現出的效益為何?

A:越來越多的培訓專家們了解到,若不能讓學員在培訓中學到應用到工作的知識,即便是設計良好且受歡迎的培訓課程也無用。這就是所謂的「學習行為轉化」,而在新柯氏學習評估模式中,「慎重實施」方法,能實際地協助提昇培訓成果在工作中運用的程度。此方法可以在發展培訓項目前進行教導,如何清楚定義出後續所需的表現需求,以及如何蒐集分析數據。另外,在導入過程中,除了能測量培訓所產生的影響外,更能夠左右上述影響,藉此將培訓機制的成效產生最大化的效益。

以終為始創造ROE

Q:學習及後續執行成效的關聯性,為何強調以終為始?

A:最重要的是,計畫結果是以可測量的術語所定義出來的,以便所有學員能夠看到該計畫的最終目標。明確定義的結果,將有效地增加資源與完成任務的可能性。

  在計畫發展之後,嘗試去應用Kirkpatrick4層次學習評估模式來創造培訓價值。因此,在計畫設計、執行和測量的每一步驟都需要將4層次評估納入考量。

Q:如何進行高階主管領導力培訓的期望回報(ROE)以及價值鏈?

A:Kirkpatrick Partners強調期望回報(ROE) 的價值超過傳統的投資報酬率(Return on Investment, ROI),因為ROE是與決定學習價值的人合作來設計與執行。當被正確使用時,總能顯現出利害關係人所期望的培訓價值,進而,透過設定量化和質化目標,有順序地連接4個層次顯示整個業務合作夥伴關係的組織價值,並向企業展示學習與強化的最終貢獻。

  創造和展現抽象概念(如:領導)價值觀的關鍵點,在於與課程參與者的第3層次「行為」評估。或用另一種方式來說,如果領導人對他們的直屬部下和組織表現出優秀的領導力,你們會希望領導人做什麼?一旦你明確表示想要他們做什麼,要確保它可觀察、可衡量表達,有一些需要監控與調整,正是獲得所需結果的關鍵所在。

  舉例來說,如果有1位部門經理,他領導10位部屬,部屬展現的關鍵行為:

1.每個月至少開1次會,個別討論目前的計畫進展情況和具體目標。

2.每周至少召開1次小組會議,回顧重大項目、現狀和目標。

3.提交每月的書面報告,詳細說明他/她如何教導每個部屬。

加強紅蘿蔔 學習高績效

Q:新柯氏層級3中加入監督、強化、鼓勵與獎勵,如何證明學員行為的改變是受到這些因素驅動帶來改變?

A:研究證實,內部的培訓活動通常產生約15%的在職申請,之後的強化產生了極大化的學習效果。為了增加實務應用和結果,需要在正式培訓之後實施這4個驅動因子─監控、加強、鼓勵以及獎勵。在完成課程設計,進行培訓之前,請考慮在培訓後有何類型的支持和當責制度能有所幫助,並分配角色和責任,構建系統和工具。

  在培訓期間,介紹輔助工具,例如:工作輔助工具、客戶服務平台或維基百科等方法,以獲取問題的答案,並讓參與者知道您將會與他們互動溝通,解釋他們是如何在培訓中學到東西。

  在培訓後,確保支持與當責制度能夠到位,順利運作。花較少的時間關心培訓課程,用更多的時間關心關鍵的在職期間,你將更有可能看到成功。

Q:新柯氏層級3與層級4業務間還有其他會影響業務結果的因素,在進行證據價值鏈的成效證明上,如何克服相關挑戰?

A:在進行證據價值鏈的成效過程中會遇到無法預測的事,包含正反面,這是很常見的現象,都需要我們去解決。從正面來看,您也許會發現到額外好的結果,這是當初所沒有預料到的,這些就被稱為無形的好處,之後透過分享成為好消息。但如果發生無法預期的結果,被採用的機率太低,「監控」與「調整」就能讓事情回到正軌。所以,在規劃時,監控的角色應該是分配給不同個人與團體,檢測學員在培訓課程後是否有完成應該做到的事情;追蹤結果看看是否有依照當初想要的時間點達成目標。如果這些要素沒有符合預期的標準,監控那方就要跟培訓人員或其他相關單位討論,找出問題所在。

  這就是需要人為干預的地方,一項調查可能表面上是個問題,但解決它則需要相互溝通。

培訓人員升級策略夥伴

Q:面對AI時代,新柯氏學習評估模式將如何強化「人才價值」?

A:科技不斷地革新,專業培訓人員的角色也隨之改變,15年前也許只要講授1堂很棒的訓練課程就已經足夠,但如果現在您還是這麼做的話,就可能會有被智慧型手機內APP取代的危機,因為它是即時、只花您少許錢或甚至是免費就可以做一樣的事情。然而,新柯式學習評估模式引導學習與成效的專業人員,從訓練提供者升級為策略性的商業夥伴,這就是科技所無法代替的。關鍵在於確定人為干預將會對計畫產生最大影響,善用您擁有的資源,並利用科技幫助您持續傳播資訊、擴大接觸點以及線上評估等效益。

《活動預告》10/25- 27舉辦「Jim Kirkpatrick國際論壇暨認證工作坊」

【完整內容請見《能力雜誌》2017年10月號,非經同意不得轉載、刊登】


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