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文化育成組織知識管理

  你換過工作嗎?

  當換不同公司的工作時,即使你換的是同職位、同職能的工作,在工作中一定還是會感受到不同。那個差異,除了表面上我們可以理解的,明明白白是公司的規定之外,其實還有許多看不見,但是感受的到的,那就是公司的文化。

  文化是個很難以解釋的東西,但它其實可以感覺到,從高層與主管的方式態度、同仁的互動、公司的決策模式以及工作流程等等,形塑在許多具象與不具象的情境裡。它很基礎,形成在這裡的人如何對話、互動、工作、對外應對的規矩,它比公司裡白話、白紙黑字的規定要大得多。你會知道,有太多事公司沒有明文規定要這樣,但大家都這樣做,所以你就要這樣做。

  是的,規定之上有規矩,規矩之上有行為,行為中有習慣,習慣中存在心態,心態在集體間了就是文化。

  曾經有個實驗,場景在某個醫院的候診區,一個候診的女孩聽到了鈴聲,發現周糟一樣在候診中的人竟然都站了起來,鈴聲響完又坐下。她完全不知道發生了什麼事情,然而雖然不知道為什麼鈴聲響起要站起來,但是她很快,就跟著這一群人做了一樣的事。每每鈴聲響起就站起來,甚至,之後後到的新候診者也被影響了,他們一致地,凡聽到鈴聲響起,大家,不約而同就站了起來。以觀看者來想,這實在沒什麼理由,也沒有道理,而且,邏輯上說不通。事後訪問這個女孩,她說道,如果大家站只有她坐者,心理層面上,她覺得跟大家不同,好像有被孤立的感覺,如果跟大家做一樣的事,她覺得是比較舒服多了的。

  風行草偃,這就是社會化的力量,也可以說是群體的力量。影片參考

  以”管理”企業知識這事來講,許多企業在面對多變的處境時,才會發現必須要去”管理”公司裡的知識。最常見到的,老企業在某的年代早期快速成場擴大階段,同時期納入許多人員,人員往往集中在某個年齡段,以至於假以時日,就在短時間內有很高的比例退休,人才與知識即將流失。也可能,高科技產業,當某個關鍵人員或關鍵團隊出走,人才與知識也就跟著走了,甚至於到敵軍那邊去。是的,不意外,當失去才知道可貴。知識,怎麼會貴在人走後才知道,知識原來有代價啊!

  所有能夠持續經營的企業,都運用著幾個要素像是要資本、土地廠房、商業模式、人力人才等,但其中,如非有知識在其中,不斷地創造出價值,企業如何能持續?它在與顧客的銷售間、生產之間及、採購之間,都發生著知識。根據德國Fraunhofer研究院的調查,德國企業界有超過九成以上皆認為,「知識」在整個從研發、設計、製造、行銷到售後服務所構成的價值產生鏈中,其價值貢獻約占了一半。運用知識創造價值,公司就越漸強大,也因為人是其中唯一可以創造知識的因素,許多人說那是公司的人才資本,因為他可以拿來創造價值。如果只是放著沒去管理它,人不在了,就沒了。

  如果公司要將在組織中任意游走的知識,轉變成被管理的知識,要怎麼做?幾點想法,供各位參考參考。

首先,知識的管理必須在文化中。要把知識的管理,當作是文化的一部份。如果是文化,它會是什麼樣子?

  1.    它是企業內上下都一致的態度,而且是理所當然的態度。

  2.    它能夠要潛移如風地在組織中自然發生,成為習慣性的行為,你不特別想它有沒有道理,它就是如此。

  3.    它會融合在運作的規矩中,也就是工作的流程中,是工作程序的一部份,一邊工作,一邊就會如此進行。

  它是心態、習慣以及流程,也就是文化的內涵。如果你沒有這樣的文化,又突然要這樣的文化,應該怎麼辦?文化養成是一個需要時間的工程,調養新文化需要時間,還要考量人性,最怕突然改變。

  思考建立文化的方式是從兩角度下手:一、如果它是文化,那文化中的行為必然是組織內的理所當然,也就是常態;二、反之,如果它是行為,久了、眾了,就成了文化。所以要從行為下手。也就是:

  有效眾行為à理所當然行為à逐漸不知不覺習慣了à形成文化。

再明白一點,產生眾行為要從工作流程下手,也就是工作流程中必須有以下眾行為:

  1.    有知識分享行為:讓人把知識分享給他人。思考組織中有那些行為是讓組織中的人分享知識給他人的呢?是哪些行為?是怎麼做的?

  2.    有知識顯化行為:讓人把知道的轉成顯化。思考,把工作中運用的Why and how,從意識裡心裡知道,轉化成感官能接收的,像文字、圖像象、模型、影音。所以是哪些行為讓知識顯化了?怎麼做可以讓知識被顯化?

  3.    有知識創造行為:讓人創造未曾發生的項目,以及解決已發生的問題。思考哪些行為讓知識要創造?哪些行為讓問題要解決?以及怎麼做可以創造知識?怎麼做可以解決問題?

  4.    有知識蓄存、取用與更新行為:讓人把知識存留起來,讓人可以取用知識,以及讓知識能夠被更新成像是更正確、更條件化、更符合情境、細緻劃分。思考哪些行為幫助知識蓄存、取用以及更新?怎麼做可以幫助知識蓄存、取用與更新?

  這四者之間,又有些關連: 知識蓄存與更新行為,會支持分享、顯化與創造的行為。

有知識分享行為   ↖   

有知識顯化行為   ←    有知識蓄存、取用與更新行為

有知識創造行為   ↙   

  知識蓄存、取用與更新,支持分享、顯化與創造的行為,這需要流程規劃、資料與資料庫運作以及資訊系統的支援。資訊管理上的資源運用,應該是創造眾行為中最容易的部份。最基本至少也要有資料庫與處理資料的系統,目前坊間的知識管理系統,多以相當成熟。從早期孤島式的管理平台,逐漸也因應智能、雲端、海量數據、採礦等技術,越來越強大了。

  有次受託輔導一個專案,業者老闆為了思考企業發展的策略,集合了一個跨部門的專案小組,老闆浩浩蕩蕩告訴成員,「因為什麼怎麼樣的原原因,我們未來將朝什麼方向去,因此,現在開始我們要做什麼………。」好極了,這真是個好開始,同仁確實是需要有方向,有目標。

  然而,會後與成員們些許對話,我發現,業者老闆推不同的想法案子,已經相當多次,他常常十分有心、五分參與、三分熱度、一分給力。其部門的主管早以習為常,我聽到的是,「老闆想法又一時興起,專案遲早如何拗折,老闆想法又一時興起,這應該又是差不多的…」他們會有配合著做做樣子的樣子,反正過陣子就沒事了,竟然還叫顧問不要期望太高,以這樣的態度來應待。這,就已經是一個心態了,它必然也存在組織的文化裡。

  建立文化,要創造有效眾行為;當有了不好的要改這個文化,也要只有一途,用成功有效眾的行為經驗去打破它!! 不要讓這種”莫非” ,在組織裡習以為常,造成文化的沉淪。

  要推動知識的管理在企業中運作,可以針對上述四個行為設計在工作流程中,從無到有的推動,即使是以專案的方式,也要達成才能叫做有效行為。也就是,有效眾行為能夠讓同仁理所做當然,眾了、久了,也就逐漸習以為常,自然也就形成文化了。

 


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