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導入流程管理(BPM)的手法分享

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  隨著公司的發展與擴大,常見公司內部流程會因許多的異常事故、防弊功能、部門分工對立、主管主觀意見、不同客戶的要求…等等因素,導致許多流程出現疊床架屋、只為區分責任、產生無效簽核…等等的狀況,讓公司的流程變成非常冗長而失去了應有的義意,甚或產生許多人員只為了執行流程而非是產生價值,讓公司的成本在無意識中節節高升,並產生許多衝突,最終進入一個惡性循環的狀況,進而侵蝕到公司的競爭力,在這個凡事講求速度的時代,交期是一個很重要的競爭因子,而流程管理的績效如何,將會深深的影響到這個因子的結果,例如提供同樣產品的二家公司,一家從下單到交貨需2個月的交期,而另一家僅需2週,且價格還差異不大,我相信大部份的人將會選擇交期僅需2週的那家供貨,因為如此公司的庫存將可以大幅度的下降,進而產生許多效益,因此,流程管理(BPM)工具的應用,實是公司一項很重要的工作。

  經由這幾年來所累積的輔導經驗,如何應用流程管理(BPM)的手法協助公司團隊盤點目前營運的核心流程,讓公司團隊活用流程管理(BPM)的觀念,從核心流程逐步展開各項必要的作業規範,從流程管理分析過程中讓公司成員發現經營隱匿的問題,藉由「流程分析與建構」、「工作流程管理」、「企業應用整合」及「流程監控管理」等四大方向來分析、修正與整合公司現有之各項管理流程,進而明確訂定各單位權責與最有效率的作業程式,以期提供最合適的流程給相關單位運作,並利用品質系統的規範讓這些流程、作業程式合理化與標準化,成為公司依循的標的,創造高效率的管理環境。

  首先,我們將盤點公司現有存在的所有程序、制度及管理辦法,利用ISO品質系統的文件管理架構並利用流程繪制的方式將其重新整合,並於繪制的過程中找出應改造的流程,以系統化的流程管理(BPM)模式與問題分析改善手法(PSP),協助公司重新建立最符合現階段作業之工作流程,消除整體工作中落差,再結合作業表單管理,可讓各部門工作更明確權責,避免工作推動時銜接盲點,藉以提升部門間的運作效率,確保工作效率與效果最佳化,並於最後帶入內部流程稽核的概念,除了讓每位基層主管瞭解流程的真正義意外,更重要的是藉由這樣子的訓練讓公司建立一套完整的內部稽核制度,以確保所有流程在公司內的運作是被落實執行,而非是虛假的流程,大致上的導入步驟將簡單說明如圖一的四個步驟開展進行,最終再結合內部稽核制度來維持流程的正常運作,細節部份詳述如下。

圖一、流程管理輔導四步驟

一、盤點核心瓶頸流程

  據過去的輔導經驗,大部份公司的流程並無一套良好的文件管理系統來進行管理,因此常不知現況流程的複雜程度,甚或像溪流一樣到處有彎延遲滯現象,這些彎延遲滯處,帶來了不必要的浪費,影響流程運作效率發揮,而對於這些情況的發生,大多企業基本上採取的都是頭痛醫頭,腳痛醫腳的方式來進行修正,當然成果就大打折扣,這就缺乏的真正流程管理監事(BPM)的精神,故本中心在協助企業梳理流程時,為使流程改善能快速執行並產生效果,基本上都會先鎖定在公司的核心瓶頸流程進行檢討(如圖二核心瓶項流程圖所示),原則上是先由訂單輸入一直到出貨為主要範圍,再搭配公司的核心工作項目(如產品開發流程)為主要的檢討標的,而這個盤點的過程中,將利用一些整體流程架構圖(如圖三所示)的手法,將公司主要的流程結構依程序為單位進行展開與描繪,明確要檢討的程序項目,直指問題核心,凝聚團隊共識與目標,一同進行改善與調整。

圖二、核心瓶頸流程圖範例

圖三、整體流程架構圖範例

二、訂定各段流程執行目標

  在盤點出核心瓶頸流程後,即會試著就各個流程中投入、轉變、產出這三部份所回饋的資訊彙整串連,並將失落不明的環節層層釐清,從這些資訊來制訂每個流程相要達到的改善目標,而這個部份我們將利用價值溪流圖(如下圖四所示)的概念來協助公司主管們進行總流程目標的討論,以現狀價值溪流圖來呈現企業當下主要核心流程的運作概況及績效,再透過集體的討論與共識凝聚來繪製企業未來發展的未來價值溪流圖,如此,才能在有目標的狀況下,重新的來檢視目前作業的必要性與價值,協助公司快速的來決策部份流程存在與否的必要性,而為了達成總流程目標,最終仍須回歸到各細部流程的檢視,從總體展開至各個程序,我們將藉由Top-down的討論方式將經營目標做層層分解展開,制定各階段程序的必要時間目標,以釐清各部門應配合的項目,並透過Bottom-up方式,由執行者提出逐步可行的完備方式,最終將目標轉化成為具體行動方案,並於下個步驟繪製成實際執行的流程圖,在此,我們一般會應用流程改善用的價值溪流圖分析方式來進行工作。

現狀價值溪流圖

未來價值溪流圖

圖四、價值溪流圖運作範例(設定整體目標)

三、制定未來合理流程

  應用價值溪流圖工具將企業的流程改善目標明確呈現出來後,接著要實際繪出未來合理流程的細節,這是最具挑戰性的地方,而為了要讓公司所有成員對當前問題的原因與改變的必要性產生共識並對未來的執行方式更為明確,流程圖的繪製方式將區分為3大部份:部門權責說明、流程關連及應用表單及ERP操作項目(如圖五範例說明所示),使各流程均明確定義執行單位、流程順序與ERP操作點,這種做法除可讓各單位有明確規範可依循外,最重要的是將目前大家看法不一的流程全部整合到一起,製作唯一的流程架構,再者,目前企業常用的ERP系統,也會納入流程範圍內,讓公司的流程與ERP系統的運作是緊密相連的,而ERP的操作部份再另製作操作SOP來進行搭配,仔細的說明各個操作介面

圖五、流程圖繪製範例

  要如何操作,而這樣做的目的除了能使公司的運作流程以圖示化的方式呈現在所有人面前,當中如有不必要的流程也會被一目了然的呈現出來,進行實行刪除工作,使企業內部的流程僅保留需要的部份,可快速提升流程的運作效率,另一部份則是使新進人員未來得以按圖操作即可完成任務,縮短學習曲線。

四、培育人員執行能力

  除上述的工作外,在進行流程管理(BPM)改善的過程中,仍將搭配必要的訓練需求,由顧問師設計必要之教育訓練科目、教育訓練執行方式與驗收方式,由顧問師與主管擔任主要的授課人員,以理論與實際結合的作法,使受訓人員得到最合適的訓練模式,以增強訓練的效果,除了讓相關的管理思維能深植在同仁心中外,更重要的是要讓所有人了解流程正確的運作方式與價值,並在這個過程中培育出企業需求人才,以應付於未來運作之需求,培養出與公司思考一致之同仁,對於未來企業的運作將起到關鍵作用,落實人員自行培養與公司一同成長的理念。

  完成上述工作後,顧問師亦會協助企業內部成立內稽內控小組,協助指導成員如何於每個程序改善推動後進行準確性與執行狀況的查核,以確保相關改善事項於改善完成後得以被遵守運行,再者,小組成員亦可針對現行的流程進行檢視,提出現行流程的錯誤或漏洞,以使異常發生的風險下降,並於程序改善時列為必要檢討項目,於此同時,內稽內控小組亦需對其稽核的項目留下報告,並提出改善計畫,進行推動,以此為循環進行管理,落實PDCA管理循環的概念,相信如果依照上述步驟來進行流程管理(BPM)的改善活動,未來企業的制度與相關規定將能被落實執行,並留下改善的過程,堆積知識,最終成為公司最重要的資產,快速提升公司的競爭力。

 


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