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組織流程管理基本概念與優化做法

()流程基本概念

1、何謂流程

  流程(process)是為了達成某一特定產出結果所必須之一系列作業活動的串連,其以有系統的管理方式,衡量各作業活動之投入與產出間是否達成預期結果,其「以品質為核心,以預防為根本手段」用來強調組織內流程的建立、維持及改善。流程基本模式如下圖。

  此些作業活動過程,集合達成結果所需之人員、設備、材料作為投入,並運用特定的作業方法,以達成預期之成果產出。流程的主要特徵包括:(1)可衡量的投入、(2)增加附加價值的作業活動、(3)可衡量的產出,以及(4)可重複的過程。組織要進行流程梳理及改善前,須對流程基本概念與模式建立應有之認知。

流程基本模式 圖

  做好流程管理,組織必項推進(1)流程標準化(Standardization)、(2)持續改善(Kaizen),及(3)再造工程(Re-engineering);亦即, 組織須對流程內的作業活動進行分析、標準化、監督執行與付諸改善行動,倘若有須進行巨幅突破之必要,則將考量進行再造工程。

  進行流程管理的四項基本概念為:

  (1)確認所有權/責任–能為流程的成敗、達成目標與否負責任;

  (2)溝通與記錄需求- 流程之需求須經供需者同意,應明確、文件化及可進行衡量;

  (3)建立衡量系統- 建立衡量項目、方法及定期檢討,有衡量才知績效進步與否;

  (4)採取改善行動- 找出現行流程未能達成目標或未能解決問題之原因,於流程中實施必要改善措施及設置預防問題再生做法,進一步修訂、補充流程中之不足。

2、流程優化及預期提供組織之效益

  流程是一連串給客戶創造價值、相互關聯活動的過程。一般組織中的流程,初期建構不完備,尚有許多流程中應注意或預防之事項,並未加入在流程管理中,造成雖有流程文件,但串聯性不足或未解決營運中的問題;然隨著組織經營的擴大、延伸,亦有可能疊床架屋,未檢視其中可精實的作業,反而造成流程運作日益複雜、效率低下,更可能造成顧客抱怨等問題。

  流程優化(Processes Optimization)是針對流程管理中之”採取改善行動”,透過問題的發掘,檢視現有的流程,找出必須進行修訂,或可再充實完善之作業程序與方法,以追求更順暢之作業,達到流程的目的,以實質解決問題,提升組織效率。在流程的設計和實施過程中,組織要定期對流程進行檢討、改進,以期取得最佳的效果,此針對現有工作流程進行梳理、完善和持續改善的過程,即稱為流程優化。流程優化不僅僅指做正確的事(Do the right thing),還包括如何正確地做這些事(Do the thing right)。

  為適當解決組織面對新的產業環境,以及發展中管理模式建立的問題,必須對現有流程進行檢視與必要之重整,從流程的「質」方面進行反思,調整、充實或重新設計流程,以便組織在衡量追求績效(如營收、成本、利潤…等)上能取得目標化及突破性的發展。就此,流程優化即在追求幫助企業達到以下的效益:

  • 建立以客戶、市場為導向的業務管理流程體系
  • 具體化業務管理流程,依流程作業進行工作,明確職務責任
  • 工作流程化,減少不必要流程環節或增加風險的預防,提高作業品質與效率
  • 順暢流程,減少不必要作業與時間成本
  • 順暢工作流、資訊流,減少訊息溝通問題
  • 建立基礎管理模式,達到營運有效管理
  • 強化流程的關鍵點控制,對工作的結果增加可預期性及掌控性,有助於目標更易達成

(二)流程優化的方法-關鍵流程的選定

  針對流程的檢討與優化,將選擇由關鍵的流程優先進行。一般決定關鍵流程的考量因素,包括:1、使命導向-成功關鍵因素;2、顧客導向-顧客滿意因素;3、問題導向-重大顯著問題,以及考量 (1)最易完成、(2)最重要、(3)最複雜、(4)關聯性最大、(5)成本、(6)流程績效現況…等。本文提到之個案,即是利用「關鍵流程評選分析表」,就個案公司面臨之現況問題,對應公司已建立之ISO 9001國際品保制度流程,對應出關聯性最大的幾項流程,以決定優化流程之順序。

  今以某A公司為例,進行實例說明。該公司現況面臨的問題經由內部研討、盤點出主要問題點,包括(舉例):

  1、客戶開發來源不足

  2、客戶需求規格未掌握

  3、交期時間太短

  4、研發人力不足

  5、專案執行時程未掌控

  6、關鍵規格未做驗證

  7、開發選用非標準件

  8、採購時程無法掌握

  9、產品組裝精確度不足

  10、出貨前檢驗時間久 等10項問題。

  A公司之ISO 9001:2015程序文件清單,如下表所示。

 A公司 ISO 9001:2015 程序文件一覽表

  A公司要進行優化關鍵流程的選定,可以利用矩陣圖方法(如下圖表),經由公司已建立之ISO 9001:2015程序(流程),以及對應提出目前之問題現況,進行逐項對應討論。如對應為直接相關者,劃記◎,計為3分;對應為間接相關者,則劃記○,計為1分。

  依公司21項流程程序,以及對應10項問題項目,結合於矩陣圖方法的應用,經對應檢討,並由統計劃記之配分,得出關鍵流程評選結果,如下表。

某A公司 關鍵流程評選分析表 (作法參考例)

  就關鍵流程評選分析表之結果,對應現階段A公司內問題相關性最高之前三項須優先進行檢討及流程優化作業,例如上表中之「設計開發管理程序」、「業務開發與管理程序」,以及「採購管理程序」。以「設計開發管理程序」為例,A公司就設計輸入階段召開NPI(New Product Introduction)會議時,研發承接與否須將”評估關鍵規格是否須要先行驗證”等納入評估考量。再者,業務確認承接客戶訂單後,須召開Kick off會議,除提出「新產品專案開發申請單」外,尚須提出「開發進度管制表」。此外,制度化規範專案完工或終止,各部門相關之紀錄交由品管統一保存,以合乎知識管理之程序。此等皆在先前初訂「設計開發管理程序」未完善考量點,而經由問題對應出可再設計開發管理流程上可再改善的作法。

  流程優化運用關鍵流程分析表之過程,如發現提出之問題,但卻缺少直接相關之文件化處理流程時,公司則須考慮新增相應之程序書或作業指導書,以明確公司在面對問題處理之作法。而為了做到持續改善,追求精進之管理,公司亦可以將前述之「關鍵流程評選分析表」的運用作法,納入在公司改進行動中,如個案A公司即將其納入「持續改善作業管理程序」,做為流程優化的依據之一,並於每年管理審查會提出流程優化的檢討。

(三) 結語  

  企業為追求獲利、追求營收成長之組織,其乃藉由一連串流程與作業的串接,而達到提供客戶滿意之產品或服務。流程為符合達到實際運作可行性、務實性,做到問題解決、風險預防,在運作P、D、C、A持續改善觀念與做法下,流程責任單位/管理者可由內部品質定期、不定期稽核中,檢視與確認現有內容與實際運作之相符性及可行運用,並就各項可再持續改善之內容進行程序之修制訂或補充完整性,進一步進行文件化程序化與標準化作業,以真正達到公司經營管理卓越精進之目的。

  企業或組織於實行流程優化過程中,關鍵在於具備思考流程中「有效輸入、有效處理、有效輸出」三個環節的內容、形式和方法,強調所有作業皆是流程、皆可改善,以及皆有管理者(process owner)。分析與優化流程除了內部作業,未來亦須前後延伸至供應商及客戶端,並回歸流程基本模式中對每項作業投入(input)、產出(output)間績效的達成的檢視。

  再者,流程優化未來須結合組織之評價體系,其可建立定量分析的相關KPI指標,並進行定期追蹤,以P、D、C、A管理循環運作流程的改善,才能實現流程優化的目的與目標,即前述績效成果的達成,才能真正提高組織的管理水準和紮實組織競爭力。

 

 參考資料:

「以流程改善提昇職場管理」課程講義 中國生產力中心 張國棟總監

「流程應用與流程圖繪製」myMKC管理知識中心 中國生產力中心 劉武經理

「流程管理與再造」課程講義 李政修先生

 


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