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改善心智模式,善用知識管理方法讓菜鳥也能變成專家!

  你(妳)是否自己有親身經驗,或者聽過身旁的同事、長官因為某件事情而忍不住對底下的新進人員飆罵這麼一句話:『現在的年輕人真不懂他們腦袋在想甚麼,為甚麼連一個”簡單”的東西都搞不定!』,又或者『現在的年輕人是不會動腦筋嗎?事情如果這麼簡單,那公司請你(妳)來上班是幹嘛的?』。

  是的,我們常認為現在的年輕人總是把事情想得複雜化或簡單化,同樣是某國立大學的畢業生,或者有類似工作條件或基礎的人員,但為甚麼面對同一件事情時,其思考模式、處理與反應上,竟有可能會產生不一樣的結果?問題是出在教育訓練的不足?個人能力上的問題?還是其他原因所造成的?

  上述的情況都有可能,除了前備知識以外,最主要的原因仍在於每個人的”心智模式”是截然不同的,因為不同的心智模式影響了我們看事情的觀點,甚至是思考、反應及處理方式也不一樣。除了既有的在職訓練外,以及實務上的操作演練,這時候我們可以運用深度思考的方式,反覆自問,甚至是透過魚骨圖、系統圖等方式去發現或找尋問題與原因,從最初所看到的小問題,延伸到較更高層次的觀點來看待問題,甚至也可以向下延伸到更基礎層次的問題點,藉由這樣點、線、面的方式,促使心智模式不斷地去碰撞問題、發現問題,以不斷試圖去理解問題的所在,並且去解釋問題產生的原因、找出方法並試圖解決問題。不論這過程中是否真的能立即解決這個問題,但透過這樣的訓練方式能系統化的累積大量心智操練的經驗,建立完整與成熟的心智模式,未來再遇到類似的事件或類似的問題時,即能立即反映過往的經驗,快速並協助你(妳)去解決問題,完成上級交辦的任務。

  過去,在協助企業知識管理輔導的過程中,我常會詢問業者一個問題,新手與專家之間是否有差異?通常得到的答案是肯定的,尤其特定領域中由於先前知識與經驗的不同、成熟與否,在在決定了新手與專家二者價值之間的差異性,而二者在解決問題的過程中也會呈現出不同的表現。例如:

  1.思考模式:「片段性思考 vs 全盤性理解」。一般而言,專家通常會花較多的時間綜觀問題的各個面向,但隨著類似問題出現的頻率轉化成本身的經驗值或知識庫,花費的時間上會有逐步降低的趨勢,透過系統分析緊密環扣每一個問題點,甚至假設各種情境可能會發生的狀況,以向其主管或顧客等人提出多種建議方案;而新手通常在接收任務後,會不假思索直覺性的反應,這樣的思考模式通常是較鬆散凌亂、甚至不具結構化、系統化的方式呈現。

  2.分析處理:「表徵問題處理 vs 深層問題剖析」。一般而言,專家在問題的分析處理方式上,通常會從目前問題的呈現狀態、欲達成的目標、可用的資源、限制條件等中介或影響因素來逐步剖析問題,從現有問題中釐清問題背後中是否還有隱藏看不見或真正的問題,以找出可操作的最適方案;而新手通常對問題專業的分析與經驗值不夠深入徹底,容易受到目前的現狀等因素干擾或影響,因而忽略問題隱藏在背後其他的限制或可能的影響性。

  3.反應方式:「能否快速反應與連結所建立的心智模式」。專家因為本身所存備的知識,加上過往累積大量的知識與經驗法則,使其在遇到問題或狀況時,能快速連結並採取反應與行動方案,甚至隨時修正方案及監控執行成效,反之;新手則因為較卻乏這方面的能耐,相較之下所呈現的反應與處理行動較不靈敏、缺乏彈性與應變,因此整體掌握的過程就不如專家來的得心應手。

  組織為了要留住核心知識,希望每個員工、專家能把知識傳授給後進,期許他們能有效吸收前輩所累積的智慧。由於組織中擁有「專業知識」的人,是非常寶貴的,而這樣的人通常在特定領域中具備傑出的經驗與表現,甚至是”深度的智慧”,因為他們運用系統性思考方式來幫助他們掌握事物全貌、洞悉問題,以協助他做出最適的決策方案,然而這類專家的智慧資產對組織而言雖然知道其重要性,但相對來說這樣的隱性知識卻是很難被加以被衡量、利用,甚至很少組織能善加有效去做好管理,多數組織的做法,並未考慮到人才學習的方法,而培訓計畫,也多是為了轉移明確的知識技能而設計,往往忽略了隱性知識中所附帶更具價值的智慧。舉例來說:在某一家工程公司裡,其工程師最有價值的部分,不只是能有效偵測及避免可能的裝配問題和性能缺點,還要能把多種觀點導入各種設計裡;這包含複雜系統中每個組件(軟體和硬體)的工程知識,以了解系統是如何製造的,為了傳授資淺的工程師能對整體產品架構及製造限制的了解,資深工程師要求資淺的工程師去學習裝配線,跟著測試技師幾個月去解決問題,並且被要求參加許多解決問題的會議,以補充工程師欠缺的資訊(例如:顧客需求與偏好),回到組織內部後,也須回報他在過程中所看到的問題、學習的進度、內容,以及是否有更好的改善方法,再由資深的工程師提供指導、測試成效及意見反饋,這種「觀察、實作、指導、測試、反饋」的方式,是訓練中最有效的知識傳授工具之一,因為這訓練集結了讓資淺人員能集中注意力、精進流程(操作)技巧、提供回饋意見、提供模仿專家的機會,能讓後進積極開發並建立自己的心智模式,以累積經驗值,而這樣的方式無非是希望讓資淺的工程師能獲得各種組件的特定知識外,更重要是學會觀察整個作業面向的系統,了解資深人員是如何運作,以及針對不同功能或面相處理的優先順序,一旦發生錯誤會造成哪些設計、測試應用上的缺陷,這樣也能讓資淺的工程師在學習過程中,充份理解與尊重裝配線技師的知識,這樣的訓練能增進資淺工程師對工作任務處理的心智模式,也能提升工程師的技術專業。

  對組織而言,尤其面對國際人才激烈的競爭戰,如何培養並藉由傳授技巧延續及創造知識背後所產生的價值,在在考驗著企業經營者的管理智慧,也是企業經理人必須面臨的重要議題。由於專家養成的過程是需要挹注資金與成本的投入,更需要經歷漫長時間的考驗才能看見成效。對於新手而言,更不要覺得辛苦與抱怨,正如同阿里巴巴創辦人馬雲曾說過:「複雜的事情簡單做,你就是專家;簡單的事情重複做,你就是行家;重複的事情用心做,你就是贏家」!讓我們一起面對挑戰,成為人才戰中的贏家吧!

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